近年來國內(nèi)信息化應(yīng)用的深入，使得大量IT深層次的問題逐漸凸顯出來，例如：

　　·IT真的有用嗎（Does IT Matter）？應(yīng)該投入多少錢？巨額的IT投資收益何在？

　　·誰對于IT事務(wù)具有決策權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任？

　　·IT的引入同時也是風(fēng)險的引入，如何進行有效管理？對應(yīng)的組織框架又是怎樣的？

　　·……

　　這些原本看似答案清楚，或者不用關(guān)注的問題，今天已然成為企業(yè)高級管理層、CIO、信息技術(shù)主管甚至行業(yè)監(jiān)管部門不得不思考和解決的首要難題。我在幫助企業(yè)進行IT治理優(yōu)化過程中，發(fā)現(xiàn)很多關(guān)于IT治理的疑惑、困擾，為此我整理了一些常見的問題，和大家分享一些觀點。

　　問題：我是一家大型企業(yè)的CEO，IT在我們公司非常重要。可是我沒有時間來思考這個問題，請問怎樣才能建立一套完美的IT治理體系？

　　答：我非常理解您公務(wù)繁忙，但是我不得不說：沒有完美的IT治理體系存在，或者更確切地說，根據(jù)MIT的相關(guān)研究，“每一種治理模式都可能是最有效的……具備IT治理優(yōu)勢的企業(yè)他們的模式都不盡相同”。對貴公司來說，建立一個最適合的IT治理體系可能是務(wù)實的目標(biāo)。這個體系和多種因素相關(guān)聯(lián)，包括貴公司的治理結(jié)構(gòu)、高級管理層的管理風(fēng)格偏好、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元的組織模式、IT戰(zhàn)略定位、企業(yè)文化等。當(dāng)然，IT治理結(jié)構(gòu)是一種制度安排的戰(zhàn)略選擇，而不是簡單的優(yōu)劣區(qū)別。

　　我還要提醒您：IT治理已經(jīng)成為CEO的職責(zé)之一，甚至在國際上很多公司的董事會都將重要的IT議題作為會議日程，因此盡管您很忙，還是一定要適當(dāng)參與。更重要的是，IT已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，其治理有效度，影響到企業(yè)的業(yè)務(wù)績效：根據(jù)一項研究，全球范圍內(nèi)，具有良好IT治理秩序的企業(yè)，IT的投資收益比競爭對手高出40％；IT治理高于平均水平的企業(yè)，在相同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略前提下，企業(yè)的利潤比差的企業(yè)高出20％。此外，如果沒有您的支持、參與，任何IT治理的變革都很難成功。

　　問題：我是一家大中型企業(yè)的CIO，作為技術(shù)主管，我非常希望通過利用先進技術(shù)進行創(chuàng)新，但是遇到很多阻力，公司很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為IT達到同行業(yè)平均水平就足夠了。我該怎么辦？

　　答：能看得出來，您是一位有抱負(fù)的信息主管。其實您的困惑并不是個例，您的很多同行都遇到過類似的問題。但如何具體解決，需要具體分析：

　　1.您和其他領(lǐng)導(dǎo)的分歧反映了貴公司在IT戰(zhàn)略定位上并沒有達成一致的認(rèn)識。這可能需要通過高層研討會、顧問咨詢等多種形式對于IT在貴公司的戰(zhàn)略定位進行充分的研討，形成統(tǒng)一認(rèn)識，這樣才能在以后的工作中獲得領(lǐng)導(dǎo)層支持，各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同，減少不必要的“吃力不討好”；

　　2.作為技術(shù)出身的主管，您可能還需要注意一下與公司高層溝通方法，調(diào)整思考視角。您提到“通過利用先進技術(shù)進行創(chuàng)新”，如果是我，可能表述為“通過采用較成熟的技術(shù)，實現(xiàn)創(chuàng)新，支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新和更快發(fā)展”。您可能也注意到其他的領(lǐng)導(dǎo)越來越反感對于新技術(shù)的無限度追求而忽視業(yè)務(wù)目標(biāo)的傾向。

　　問題：我是一家大型企業(yè)的CFO，我們公司每年在IT上都要投入上億元，但坦率地說我覺得項目成功的比例并不高，從財務(wù)上看就是失敗的投資。我多次質(zhì)疑很多項目的必要性，并希望他們說明項目投資能帶來什么收益，可是信息部門總是給我一通我聽不懂的專業(yè)術(shù)語，無法溝通。難道IT真的就是沒有明顯經(jīng)濟效益的無底洞嗎？

答：我的回答很明確：不