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業(yè)務(wù)部門怎么看IT治理

2013-12-09 16:11:59 IT經(jīng)理世界  點擊量: 評論 (0)
近年來國內(nèi)信息化應(yīng)用的深入,使得大量IT深層次的問題逐漸凸顯出來,例如:  ·IT真的有用嗎(Does IT Matter)?應(yīng)該投入多少錢?巨額的IT投資收益何在?  ·誰對于IT事務(wù)具有決策權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任

是。雖然IT的投資巨大但收益不明確一直為眾多公司管理者所詬病,但還是有最佳實踐表明通過對IT投資進行全生命周期的管理,能讓IT投資的價值顯性化、最大化。任何一項IT投資,如果不能明確說明他的收益,那么很可能就是不必要的投資。當然,收益可以是定性,也可以是定量的。有些技術(shù)人員可能辯解說一些安全預(yù)防類的項目說不清帶來的收益,我想這是技術(shù)思維導(dǎo)致的。

  問題:我是一家企業(yè)業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理,我對于IT部門的工作非常不滿。每次我對于業(yè)務(wù)管理有了新想法,希望IT部門幫我實現(xiàn),他們總是以各種理由搪塞我,要么就是軟件不能定制修改,要么就是現(xiàn)在人手不夠。難道我只能一直忍受下去?

  答:當然不能忍,并且“窮則思變”!

  等您火氣消了之后,還要理性地分析一下造成這種情況的原因何在:是否真的是IT部門的技術(shù)能力、人員配置不夠,還是其他原因?如果IT部門定位為一個成本中心,而你又有靈活的需求且不能提供資金支持,換位思考,他肯定難以滿足你的需求;如果你的需求業(yè)務(wù)價值很大,而他們單方面怕麻煩,那可能要進行投資回報的溝通,更要獲得彼此上級主管的支持、留下OA系統(tǒng)就該問題溝通的記錄;如果您只是一個初步的想法,還不能讓他們清晰地了解到細化的要求,那么他們確實可能不具備您對于業(yè)務(wù)的洞察能力,不能轉(zhuǎn)化為技術(shù)語言,變成一個可以立項的業(yè)務(wù)應(yīng)用需求;很多時候,很多軟件并非那么靈活,也許在您看來很小的改動,技術(shù)實現(xiàn)可能確是非常困難的事情……

  問題:我是一家制造企業(yè)的采購主管,我們部門經(jīng)常就IT相關(guān)的采購和IT部門發(fā)生爭執(zhí),矛盾的焦點是我們對于IT部門推薦的3家供應(yīng)商執(zhí)行低價中標原則,而他們則認為應(yīng)該選擇性價比最高的供應(yīng)商。你知道制造行業(yè)只有靠有效控制成本才能生存,可是他們?yōu)槭裁床焕斫饽兀?/span>

  答:您說的這個問題我更困擾,因為我知道按照您的采購原則,您一定不會選擇我做你們的顧問,呵呵。根據(jù)我的經(jīng)驗,不同企業(yè)根據(jù)其行業(yè)特點業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和IT定位的不同,采購原則也差異很大,例如國內(nèi)某證券商制定了“購買能夠提升競爭力的系統(tǒng)和服務(wù)”作為其采購原則。

  從獨立顧問的角度來看,你們雙方的觀點我都能理解。從制造公司采購部門的立場來看,公司通過采購滿足指標要求的原料和配件,為公司建立了成本優(yōu)勢;而且從業(yè)務(wù)部門要求來看,只要滿足預(yù)先定義的指標,選擇哪家供應(yīng)商并不關(guān)心。最壞情況,采購部門不能評價供應(yīng)商的質(zhì)量,選擇一個看似滿足要求的低價供應(yīng)商,自身風(fēng)險最小。但是,采購部門可能對于IT產(chǎn)品和服務(wù)的特點并沒有充分了解:相對用于制造的貨物而言,IT產(chǎn)品和服務(wù)的差異非常大,前者傾向以某種標準或者最低要求生產(chǎn)和銷售,以節(jié)省成本獲得競爭力;后者傾向獨有的特色,以體現(xiàn)獨特價值;并且,前者相對固化,易于測量;后者易于變動,難于評價。因此對于重要的IT類采購,特別是IT服務(wù),需要關(guān)注其質(zhì)量要素,并應(yīng)作為核心指標考慮。

  建議您對于IT的采購關(guān)注2個指標:性價比和總體擁有成本。性價比幫助企業(yè)采購單位成本質(zhì)量最好的標的;總體擁有成本幫助企業(yè)平衡短期和長期的投資,獲得最優(yōu)的回報。另外,從采購決策的制度安排上來看,特別是針對IT服務(wù)類采購,引入技術(shù)評價,并作為供應(yīng)商選擇的一部分,可能幫助您企業(yè)購買到價格合適、質(zhì)量上乘的貨物或服務(wù)。

問題:我們?nèi)ツ暾埩艘患翌檰柟緸槲覀冏?/span>

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責(zé)任編輯:廖生玨

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