0 引言

近年來,我國的金融市場發(fā)生了深刻變化,一方面是金融傳統(tǒng)盈利模式受到了挑戰(zhàn),央行逐步放松存貸款利率管制,利率交由金融市場決定,在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下,金融市場存貸利差大幅降低,金融機構(gòu)的利差盈利模式受到了較大挑戰(zhàn),為了生存,各金融機構(gòu)加大了產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)以及風(fēng)險管控等方面的投入與建設(shè);另一方面財務(wù)公司作為金融行業(yè)重要成員越來越受到重視,在中央提出金融服務(wù)實體經(jīng)濟,推動“一帶一路”戰(zhàn)略發(fā)展的要求大背景下,金融監(jiān)管部門拓展了財務(wù)公司服務(wù)內(nèi)涵,建議財務(wù)公司合理開展集團產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù),服務(wù)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略^[1-3]。

 1 企業(yè)工作面臨的新挑戰(zhàn)

為提升內(nèi)部管理,拓展海外業(yè)務(wù),國家電網(wǎng)公司對中國電力財務(wù)有限公司（以下簡稱中國電財）提出更多希望與要求,既要做好集團財務(wù)管控,又要做好金融市場服務(wù),落實財務(wù)公司雙重職能。落實集團財務(wù)管控職能是要求中國電財建設(shè)“統(tǒng)一結(jié)算、資金歸集、資金備付、資金監(jiān)控、資金運作的管理平臺”,加強資金整合,加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新,做好風(fēng)險防控;落實金融市場服務(wù)職能是要求中國電財構(gòu)建本外幣一體的資金管理中心,探索外匯業(yè)務(wù)發(fā)展途徑及模式,支撐國家電網(wǎng)公司智能電網(wǎng)建設(shè)及“走出去”戰(zhàn)略發(fā)展^[4-8]。

流程型財務(wù)公司建設(shè)是中國電財實現(xiàn)“專業(yè)化、國際化,創(chuàng)造力強、影響力大”的國際一流現(xiàn)代財務(wù)公司的重要抓手。流程型財務(wù)公司要求中國電財建立運轉(zhuǎn)順暢的產(chǎn)品運營體系,優(yōu)化自身核心業(yè)務(wù)流程、調(diào)整產(chǎn)品管理運營模式,使企業(yè)具備更好的客戶服務(wù)響應(yīng)速度,更快的產(chǎn)品創(chuàng)新頻度以及更加規(guī)范的產(chǎn)品全生命周期集中管理能力。

 2 企業(yè)原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法適應(yīng)新變化

中國電財現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)始建于2004年,系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)大集中、數(shù)據(jù)大集中、平臺大集中,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)在線運行、在線管理、在線監(jiān)控,在當(dāng)時是較為先進的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。但隨著內(nèi)外部新要求、新需求不斷涌現(xiàn),中國電財現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈金融、國際業(yè)務(wù)等功能缺失方面的問題,應(yīng)用臃腫、耦合程度高、可擴展性差等技術(shù)架構(gòu)方面的問題逐步顯現(xiàn),系統(tǒng)整體已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求。

面對新形勢、新要求、新機遇,中國電財為更好承擔(dān)資金管理和金融服務(wù)職責(zé),支撐好集團與自身創(chuàng)新發(fā)展的要求,決定以技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展,2016年正式啟動新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目。

 3 新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)

3.1 系統(tǒng)建設(shè)模式及應(yīng)用架構(gòu)

中國電財原有的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)采用的是自主建設(shè)模式,可以根據(jù)自身實際情況掌握產(chǎn)品開發(fā)的進度以及靈活地根據(jù)需求變化隨時進行調(diào)整。但其缺點是對業(yè)務(wù)部門的專業(yè)素質(zhì)要求較高,要求提出需求的人員有較高的提煉和抽象能力,否則系統(tǒng)可能僅停留在目前行內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展水平,不會有太大的提升和改進。

中國電財新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在產(chǎn)品、定價、流程以及公共管理等功能組件與技術(shù)平臺方面采用“成熟產(chǎn)品”,以充分吸收借鑒業(yè)界成果和經(jīng)驗;在存款、貸款、結(jié)算以及資金等特色業(yè)務(wù)應(yīng)用方面采用“二次改造”模式,以充分滿足財務(wù)公司個性化需求。

中國電財新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)如圖1所示。

圖1 新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)Fig.1 New core business system application architecture

3.2 模型化的產(chǎn)品組裝及設(shè)計

為及時響應(yīng)國家電網(wǎng)公司及其成員單位業(yè)務(wù)的創(chuàng)新要求,中國電財分析金融服務(wù)和產(chǎn)品的實質(zhì)與關(guān)系,基于同行的最佳實踐,從資金、結(jié)算、信貸三大業(yè)務(wù)主線出發(fā),抽象提煉出核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)屬性,進行了模型化的產(chǎn)品組裝及設(shè)計。新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品模型如圖2所示。系統(tǒng)由參數(shù)、元件、部件以及模型層層封裝組成：產(chǎn)品參數(shù)是產(chǎn)品構(gòu)件最底層、最基礎(chǔ)構(gòu)件,不具備業(yè)務(wù)功能;產(chǎn)品參數(shù)組裝而成產(chǎn)品元件,產(chǎn)品元件體現(xiàn)產(chǎn)品中最基本的一種業(yè)務(wù)處理規(guī)則,如幣別元件定義了幣別相關(guān)的規(guī)則;產(chǎn)品部件是將具有相同業(yè)務(wù)特性的產(chǎn)品元件和產(chǎn)品參數(shù)進行組裝,形成獨立的、描述產(chǎn)品在某一業(yè)務(wù)特征維度上的所有屬性和處理規(guī)則的集合,例如貸款產(chǎn)品包括了本金、利息、核算等部件。在組裝產(chǎn)品的過程中,可通過參數(shù)、元件、部件任意組合的方式實例化產(chǎn)品模板,形成可售產(chǎn)品、組合產(chǎn)品或產(chǎn)品組合^[9-10]。

圖2 新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品模型Fig.2 New core business system product model

圖3 系統(tǒng)的定價中心主要功能Fig.3 Pricing center main functions

3.3 系統(tǒng)的定價中心功能

為應(yīng)對利率市場化帶來的挑戰(zhàn),中國電財在新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中設(shè)計了定價中心功能,即定價中心管理利率、匯率以及費率,為核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)處理提供定價功能（見圖3）。系統(tǒng)的定價中心在設(shè)定基準(zhǔn)價格后,通過多維度的定價模型和彈性的定價策略實現(xiàn)以客戶為中心的差異化定價,使企業(yè)可以更好地為客戶服務(wù)^[11-15]。

 4 新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實施

4.1 實施難點

1）系統(tǒng)包含業(yè)務(wù)范圍廣。新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是關(guān)乎公司業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)工程,涉及機構(gòu)多,覆蓋業(yè)務(wù)廣,需要站在全局角度協(xié)調(diào)各部門,處理好需求與資源、業(yè)務(wù)與系統(tǒng)、現(xiàn)實與未來的矛盾。

2）數(shù)據(jù)移植難度大。新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)銀行系統(tǒng),原有系統(tǒng)是財務(wù)公司系統(tǒng),兩者在數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)定義等方面存在較大差異,各系統(tǒng)自身的數(shù)據(jù)關(guān)系相對復(fù)雜,梳理清楚兩系統(tǒng)的數(shù)據(jù)差異,保證移植數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的難度較大。

3）組織協(xié)調(diào)難度大。新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目包含新建系統(tǒng)10個、配套重構(gòu)或改造系統(tǒng)7個,系統(tǒng)建設(shè)子項目17個,涉及廠商11家,資源調(diào)配難度大,任務(wù)協(xié)同要求高。

4）系統(tǒng)上線風(fēng)險高。新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)與眾多周邊系統(tǒng)集成,整體實施中需要新舊系統(tǒng)切換,存在系統(tǒng)本身功能缺陷、集成接口運行不穩(wěn)定或數(shù)據(jù)移植不準(zhǔn)確等原因可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷,給公司的業(yè)務(wù)運行帶來風(fēng)險。

4.2 實施方法

4.2.1 建立項目工作組織

新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)涉及業(yè)務(wù)范圍廣,協(xié)調(diào)事項多。傳統(tǒng)的信息部門牽頭、業(yè)務(wù)部門配合的項目管理方式,存在業(yè)務(wù)部門參與程度較低、融入過程較晚的問題,不利于推進此類大型的、復(fù)雜的核心系統(tǒng)項目建設(shè)。為加大項目各項工作的推進力度,提高項目溝通與執(zhí)行效率,中國電財建立了跨部門的新核心項目工作組織。采用“集中辦公”與“封閉攻關(guān)”的方法,全職參與項目管理、頂層設(shè)計、業(yè)務(wù)分析以及技術(shù)實現(xiàn)等具體項目建設(shè)工作。組織內(nèi)建立了橫向溝通與縱向匯報機制,既保證了決策項目重大問題的公正性與客觀性,又提升了決策效率。

4.2.2 嚴(yán)格需求評審

充分利用公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)需求管理機制,組織各專業(yè)評委開展新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)定制化功能的集中評審。從業(yè)務(wù)需求的使用情況、緊迫程度、技術(shù)實現(xiàn)難度等多方面進行評價,合理安排功能實現(xiàn)的優(yōu)先級,平衡好項目資源、工期進度與客戶需求的
矛盾。

4.2.3 強化技術(shù)管控

系統(tǒng)應(yīng)用遵循國家電網(wǎng)公司SG-EA方法論,公司指導(dǎo)開發(fā)單位在系統(tǒng)設(shè)計階段分析系統(tǒng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)以及安全架構(gòu),規(guī)劃好業(yè)務(wù)范圍、應(yīng)用關(guān)系、集成技術(shù)、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)以及平臺配置等系統(tǒng)建設(shè)的頂層設(shè)計,構(gòu)建好新核心業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)以及技術(shù)方面的框架結(jié)構(gòu),為后續(xù)系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)移植以及具體功能開發(fā)工作夯實基礎(chǔ)。SG-EA企業(yè)架構(gòu)如圖4所示。

圖4 SG-EA企業(yè)架構(gòu)Fig.4 SG-EA enterprise architecture

4.2.4 創(chuàng)新實施方法

為規(guī)避新核心系統(tǒng)整體上線后產(chǎn)生的系統(tǒng)功能、應(yīng)用集成、數(shù)據(jù)移植以及功能應(yīng)用等給公司業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險,中國電財創(chuàng)新系統(tǒng)雙軌上線方式,將行業(yè)內(nèi)普遍采用的系統(tǒng)上線與切換同步開展的單軌上線方式,調(diào)整為數(shù)據(jù)移植、系統(tǒng)并行以及生產(chǎn)切換分步實施。通過一段時期的新舊系統(tǒng)并行運行,降低系統(tǒng)上線的實施難度,規(guī)避數(shù)據(jù)移植、功能應(yīng)用以及系統(tǒng)切換產(chǎn)生的風(fēng)險,最終實現(xiàn)了新系統(tǒng)與現(xiàn)有系統(tǒng)無縫切換。

 5 新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用成效

5.1 建成覆蓋主營業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)群

完成核心系統(tǒng)、渠道系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)、保理系統(tǒng)、租賃系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、風(fēng)險系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、監(jiān)管報送系統(tǒng)以及企業(yè)總線系統(tǒng)等10個新系統(tǒng)實施改造以及與資金結(jié)算系統(tǒng)等18個系統(tǒng)應(yīng)用集成,在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新實踐基于x86架構(gòu)構(gòu)建核心系統(tǒng)基礎(chǔ)平臺,配套建立業(yè)務(wù)運營、應(yīng)用運行以及系統(tǒng)運維三大支撐體系,形成如圖5所示的新核心項目信息化建設(shè)
成果。

圖5 新核心項目信息化建設(shè)成果Fig.5 Achievements of information construction of new core project

圖6 新核心項目業(yè)務(wù)管理建設(shè)成果Fig.6 Business management construction achievements

5.2 建立“六化三中心”運營管理模式

通過十大系統(tǒng)實施形成如圖6所示的新核心項目業(yè)務(wù)管理建設(shè)成果,即建成產(chǎn)品模型化、業(yè)務(wù)流程化、渠道協(xié)同化、風(fēng)控體系化、架構(gòu)組件化、本外幣一體化的應(yīng)用平臺。配合新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè),進行了業(yè)務(wù)管理優(yōu)化,修訂24