摘 要：激勵機制是人力資源管理的重要內容。員工是企業(yè)人力資源的關鍵組成部分，是企業(yè)核心競爭力的載體。構建科學有效的激勵機制，充分發(fā)揮人才在電力企業(yè)的作用，有利于保障電網的安全可靠運行，實現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)和諧發(fā)展。

    關鍵詞：激勵機制;員工;企業(yè)

    激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，它是組織通過設計適當的外部獎酬形式，以一定的行為規(guī)范和獎懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的措施實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。激勵機制是激發(fā)人的行為的心理過程，在管理中激勵就是激發(fā)員工的工作動機，引導、促使員工為實現(xiàn)組織的目標做出最大的努力。作為企業(yè)人力資源的重要組成部分——員工，是企業(yè)核心競爭力的載體，可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。因此，要構建并實施合理有效的激勵機制，充分發(fā)揮員工的工作積極性，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高電力企業(yè)的效率和效益。

    一、目前電力企業(yè)員工激勵機制分析

    隨著電力體制改革的不斷深入，雖然近年對激勵機制越來越重視，并嘗試進行了一些改革，也取得了一定的成效，但仍然存在著一些問題尚需完善。

    (一)績效考評體系不健全
    目前，電力企業(yè)在員工績效考評中，通常的做法是要求員工在年終填寫一份年度考核表?？己吮砀袷接芍鞴懿块T統(tǒng)一制定，員工根據自己完成的年度任務等進行填寫?？冃Э荚u的指標主要考核德、能、勤、績，或一些較籠統(tǒng)的概念，如工作落實、內部管理、團隊精神等。由于指標得不到有效量化與細化，考評的辦法相對較為簡單，對考評的管理還不規(guī)范，而且績效考評未能與獎勵實施和薪酬調整聯(lián)系起來，因此失去了應有的激勵作用。
    另外，績效考核結果也沒有及時反饋，被考核者無法根據考核結果對自身的行為進行調整與改進，使得績效考評流于形式?？冃Э荚u體系的不健全，導致員工產生了自身報酬與貢獻不成比例的不公平感，從而影響了工作積極性。

    (二)薪酬結構設計不合理
    首先，在薪酬管理上，薪酬沒有與個人績效考評體系聯(lián)系起來?，F(xiàn)有薪酬結構過于平均，沒有差異與比較，導致員工不清楚自己工作的相對位置，甚至一些無績效的員工也拿到與其他員工等額的獎金，這反而挫傷了員工的積極性，沒有發(fā)揮薪酬的激勵作用。其次，在激勵重點上，企業(yè)對員工的激勵仍是以物質為主，忽視了現(xiàn)代企業(yè)員工越來越重視精神激勵的作用，如培訓，職業(yè)生涯發(fā)展等。員工職業(yè)生涯規(guī)劃缺失，使得普通員工通過努力晉升為基層、中層管理者，比較困難，只有極少數能晉升到高管。

    另外，在激勵薪酬設計上，沒有突破傳統(tǒng)的事后獎酬模式，沒有從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬模式。因此，要改變傳統(tǒng)的事后獎勵模式，逐步過渡到事前、事中、事后的三階段獎酬模式。

    (三)員工激勵缺乏針對性
    激勵沒有針對性，未對知識型員工與技能型員工實施差別化激勵。在實施激勵措施時，尚未對不同崗位、不同類型的員工，設計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。電力企業(yè)本科及本科以下學歷的技能型員工占多數，這些員工大部分工作年限比較長，實踐經驗豐富、工作能力也較強，但企業(yè)在一定程度上對他們的激勵還存在著不足。實際上，技能型員工數量眾多，對企業(yè)的影響較大，因此對其應給予一定的重視。

    (四)負激勵的缺失
    激勵不但包括正激勵，即鼓勵、激發(fā)，也包括負激勵，即批評、約束、監(jiān)督。但是管理者常常割裂激勵這兩個方面的含義，僅注重正激勵，而忽視了激勵還包括批評、處罰、約束和監(jiān)督。因此，導致了管理者在設計激勵機制時，只片面地考慮正面激勵措施，而輕視甚至不予考慮約束和懲罰的措施。

    二、完善電力企業(yè)員工激勵機制的建議

    (一)建立科學系統(tǒng)的績效考評體系
    績效是激勵的平臺；反之，激勵的目的正是為了提高績效?？陀^、公正、科學的績效考評能優(yōu)化企業(yè)的組織結構，提高企業(yè)整體效益。對于企業(yè)而言，通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工的問題，從而根據考評的結果進行激勵措施的調整。對員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工能夠正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時修正自身的行為及發(fā)展方向。因此，建立科學系統(tǒng)的績效考評體系是激勵機制良好運作的關鍵，企業(yè)一定要根據企業(yè)的發(fā)展目標和員工的需求，將績效評估與激勵機制有機的結合起來。

    具體來說，考評指標突出量化，以提高績效考評的操作性。首先，采用科學合理的考評方法，引進新的測評工具，對員工進行全面考評。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚；序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優(yōu)秀的時候非要人為區(qū)分又會造成新的不公正。其次，在考評過程中，規(guī)范考評程序，公開考核過程和考核結果，并及時將考評結果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考評結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。第三，將員工業(yè)績考評結果與激勵結果緊密掛鉤、嚴格兌現(xiàn)，確保激勵機制的良性循環(huán)。

    (二)優(yōu)化薪酬結構
    建立與現(xiàn)代企業(yè)制度和電網企業(yè)特點相適應，以工資為基礎，技能和業(yè)績?yōu)橹鲗У男匠杲Y構。一方面，在現(xiàn)有薪酬管理基礎上，按照多勞多得原則鼓勵員工創(chuàng)造出業(yè)績，加大績效薪酬的額度；另一方面，更多地體現(xiàn)員工技能報酬。當員工的技能提高，晉升技能等級，薪酬即予提升，讓員工感覺到業(yè)績與技能提升在薪酬獲得中的重要作用。這樣，薪酬的高低是由能力來決定的，而不是由職位決定的，強調個體勞動的能動性，有效避免“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象。

    除了提供合理的薪酬體系，還要注重精神激勵。對員工的激勵要以物質激勵為基礎充分注意精神激勵的作用，以兩種激勵的綜合為最終的目標。激勵前，搞清員工最需要的是什么，想方設法滿足他的理性需要，并且在形式上靈活多樣，從而實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵中注意到公平、公正、公開，這本身就是一種激勵。把薪酬與對員工的物質和精神激勵相聯(lián)系，把對員工的激勵與企業(yè)的發(fā)展相匹配，從而形成互動的發(fā)展格局。

    (三)重視員工職業(yè)生涯發(fā)展
    健全多元化培訓體系，重視員工職業(yè)生涯發(fā)展，實現(xiàn)從外在物質薪酬到內在個體成長相結合的激勵模式。相對其他企業(yè)，電力系統(tǒng)培訓體系主要包括新進員工上崗培訓、老員工定期在崗培訓、崗位輪訓和專題培訓等類型。作為技術知識密集型的電力企業(yè)，對員工素質要求較高，這對員工的培訓也提出了較高的要求。所以要根據企業(yè)的發(fā)展目標，將短期專職培訓和長期業(yè)余培訓相結合作為補充，使員工根據企業(yè)發(fā)展不斷調整自身的知識結構，以適應企業(yè)的發(fā)展。

    最后，通過回訪、問卷調查等多種方式，對培訓效果進行動態(tài)評估，為新一輪針對性培訓做好準備。因此，重視員工職業(yè)生涯發(fā)展，使員工不斷自我提升從而可以向更高層次發(fā)展，這本身也是對員工的一種激勵。最終提升電力人才隊伍總體素質，實現(xiàn)電力企業(yè)勞動生產率的提高，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

    (四)考慮員工的個體差異，實行差別化激勵 
    根據激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同的年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，因此，我們要考慮員工的個體差異，采取不同的激勵方式。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；技能型員工首要注重的是基本需求的滿足，而知識型員工一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的，但他們也看重精神方面的需要，如工作環(huán)境和工作氛圍等，因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求內在層次的滿足。

    (五)“激勵”與“約束”并重
    企業(yè)的激勵機制不但包括正面的獎勵體系，同時，也應該有一套完善的約束與監(jiān)督機制，如果誰違背了制度的規(guī)定就應該受到處罰，如淘汰激勵，罰款等處罰，從而對員工起到教育和警示的作用。要建立包括約束、監(jiān)督的激勵機制，明確職責，使各項工作規(guī)范化，保障電網安全可靠地運行，實現(xiàn)電力企業(yè)和諧發(fā)展。