二是要認(rèn)真灌輸績效考核深化應(yīng)用對(duì)員工自我發(fā)展的價(jià)值。通過績效考核及其配套環(huán)節(jié)的實(shí)施，優(yōu)秀人才脫穎而出，高績效員工獲得獎(jiǎng)賞，激發(fā)員工求知上進(jìn)、求實(shí)創(chuàng)新的熱忱，同時(shí)也對(duì)其他員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使其他員工努力改進(jìn)自身績效，或通過調(diào)整找到合適于自身發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)自我良好發(fā)展。 

　　（2）加強(qiáng)過程中的績效溝通。通過績效溝通使組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門和員工個(gè)人的績效目標(biāo)，同時(shí)使考核結(jié)果對(duì)員工行為產(chǎn)生積極影響，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效提升。一是要員工明確績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)的確立應(yīng)該是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程，領(lǐng)導(dǎo)與員工在溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上確立所要達(dá)成的績效目標(biāo)，使被考核者充分認(rèn)清和認(rèn)同自己所要達(dá)成的目標(biāo)。二是要增強(qiáng)績效考核的反饋。通過反饋、面談、溝通使考核者與被考核者就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)，讓員工通過考核不斷看到自身的進(jìn)步和認(rèn)清存在的不足，以便制定下一步績效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)也為下一周期的績效目標(biāo)確定提供依據(jù)。 

　?。?）加強(qiáng)考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己诵枰c激勵(lì)、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)配套運(yùn)用，考核結(jié)果不能簡單作為工資獎(jiǎng)金的依據(jù)，而應(yīng)該充分與薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合起來，加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用，才能有效發(fā)揮其功效，否則績效考核就會(huì)流于形式。績效考核結(jié)果的運(yùn)用并不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，而是將考核結(jié)果作為今后績效改進(jìn)的依據(jù)。對(duì)于高績效員工，在獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上要適當(dāng)提高績效指標(biāo)，使其承擔(dān)更大的責(zé)任，以更大的壓力來促使員工不斷進(jìn)步；對(duì)低績效員工，懲罰不是目的，也非唯一手段，要幫助其制定改進(jìn)績效的計(jì)劃，通過加強(qiáng)培訓(xùn)，使之能夠勝任當(dāng)前崗位，或者將其調(diào)整到其最能發(fā)揮作用的崗位，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才資源的優(yōu)化配置。 

　　2.改革不符合績效考核深化應(yīng)用要求的制度設(shè)計(jì) 

　　電力企業(yè)要引進(jìn)深化績效考核，就必須破解當(dāng)前人力資源管理體制上的障礙，改革管理體制。 

　　一是要改革績效考核機(jī)制?？冃Э己藨?yīng)擺脫傳統(tǒng)單純的“德能勤績”考核模式，徹底轉(zhuǎn)變績效考核作為發(fā)獎(jiǎng)金依據(jù)的體制設(shè)計(jì)，根據(jù)不同部門職能及崗位性質(zhì)設(shè)計(jì)出針對(duì)性強(qiáng)的KPI指標(biāo)體系，應(yīng)用360度全方位考核方法，將個(gè)人考核與部門考核結(jié)合起來，客觀公正地反映出員工的真實(shí)績效，并將績效考核與激勵(lì)、培訓(xùn)、晉升制度模塊有機(jī)結(jié)合起來，形成一個(gè)完善的制度體系。 

　　二是要改革薪酬管理機(jī)制。能否有效激勵(lì)員工關(guān)系到績效考核的成敗，而作為有效激勵(lì)的手段，薪酬制度的設(shè)計(jì)至關(guān)重要。當(dāng)前電力企業(yè)職工的薪酬待遇與崗級(jí)直接掛鉤，員工薪酬水平主要依賴于職務(wù)的提升，未能以價(jià)值貢獻(xiàn)作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，績效因素所起的作用微乎其微。崗級(jí)之間差距不大，平均主義傾向嚴(yán)重，激勵(lì)作用有限。因而，改革薪酬制度設(shè)計(jì)，將薪酬待遇與崗級(jí)掛鉤轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合考慮崗級(jí)、績效，以績效為主的模式，適當(dāng)拉大收入差距，能者多得，多勞多得，有效激勵(lì)員工改進(jìn)績效。 

　　3.完善不滿足績效考核深化應(yīng)用條件的指標(biāo)體系 

　　一是指標(biāo)體系的建立要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持高度相關(guān)性。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。因而指標(biāo)體系要服從服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，與企業(yè)發(fā)展方向保持一致。換而言之，指標(biāo)體系是對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的合理多層分解。 

　　二是指標(biāo)體系的建立要具有針對(duì)性。對(duì)員工工作所有方面進(jìn)行全面系統(tǒng)地考核，既操作困難，又容易導(dǎo)致不公平。無論何種崗位，其工作內(nèi)容總有其側(cè)重點(diǎn)，因而只需要抓住矛盾的主要方面，對(duì)重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行考核即可。目前應(yīng)用較為廣泛的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)，就是通過設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)來反映員工真實(shí)績效。在明確職責(zé)，編制崗位責(zé)任說明書的基礎(chǔ)上，通過對(duì)崗位目標(biāo)及工作內(nèi)容進(jìn)行分析，找出影響崗位績效的關(guān)鍵指標(biāo)。 

　　三是指標(biāo)體系的建立要具有操作性。指標(biāo)體系不僅建立復(fù)雜，其本身也很復(fù)雜。但指標(biāo)體系設(shè)置過于復(fù)雜，會(huì)造成可操作性不強(qiáng)，考核成本上升，各部門中心工作扭曲，忙于應(yīng)付考核，使得考核成為浪費(fèi)紙張。因而考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大，與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。此外，指標(biāo)體系的確立要與員工充分溝通，通過各個(gè)層級(jí)員工、管理人員廣泛參與，才能獲得認(rèn)同，確保績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)公正公平。