1.EPC(Engineering Procurement Construction)模式

EPC(Engineering Procuremen tConstruction)模式，又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以后，從設(shè)計開始，經(jīng)招標，委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方式，由工程公司負責對工程項目的進度、費用、質(zhì)量、安全進行管理和控制，并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。

1)優(yōu)點：

業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，能運用其先進的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益;提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量;設(shè)計變更少，工期較短;

由于采用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加項目費用;項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。

2)缺點：

業(yè)主不能對工程進行全程控制;總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負責，加大了總承包商的風險，總承包商為了降低風險獲得更多的利潤，可能通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質(zhì)量;

由于采用的是總價合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小。

2.項目管理承包(PMC)模式

PMC即Project Management Consultant，即項目管理承包。指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運行進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離，施工圖設(shè)計進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。

1)優(yōu)點

可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾;有利于建設(shè)項目投資的節(jié)省;該模式可以對項目的設(shè)計進行優(yōu)化，可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達到成本最低;在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時，有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權(quán)，可以縮短施工工期，在高風險領(lǐng)域，通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊伍。

2)缺點

業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大;業(yè)主方很大的風險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目。缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成。同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。利用銀行或國外金融機構(gòu)、財團貸款或出口信貸而建設(shè)的項目。工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。

即設(shè)計-建造模式(Design And Build)，在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)。在中國稱設(shè)計-施工總承包模式(Design-Construction)。是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計-建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。

避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。

1)優(yōu)點

業(yè)主和承包商密切合作，完成項目規(guī)劃直至驗收，減少了協(xié)調(diào)的時間和費用;承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè)計中;有利于控制成本，降低造價。國外經(jīng)驗證明：實行DB模式，平均可降低造價10%左右;有利于進度控制，縮短工期;風險責任單一。

從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于項目建設(shè)的全過程負有全部的責任。

2)缺點

業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)控制能力較低：承包商的設(shè)計對工程經(jīng)濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔了更大的風險;建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標時功能描述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響;出現(xiàn)時間較短，缺乏特定的法律、法規(guī)約束，沒有專門的險種;交付方式操作復(fù)雜，競爭性較小。

4.平行發(fā)包(DBB)模式

即設(shè)計-招標-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待項目評估立項后再進行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標文件，隨后通過招標選擇承包商;而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。在工程項目實施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。

1)優(yōu)點

優(yōu)點表現(xiàn)在管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。

2)缺點

項目周期較長，業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費較高;設(shè)計的可施工性差，工程師控制項目目標能力不強;不利于工程事故的責任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。中國目前普遍采用的“項目法人責任制”、“招標投標制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。

5.施工管理承包(CM)模式

Construction Management Approach模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法。即FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較。

CM模式的兩種實現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型。

1)代理型CM(“Agency”CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。

2)風險型CM(“At-Risk”CM)：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔。

1)優(yōu)點

在項目進度控制方面，由于CM模式采用分散發(fā)包，集中管理，使設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短建設(shè)周期;

CM單位加強與設(shè)計方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤;

在投資控制方面，通過協(xié)調(diào)設(shè)計，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力，還可以大大減少施工階段的設(shè)計變更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經(jīng)濟責任，因而可以大大降低業(yè)主在工程費用控制方面的風險;

在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，在項目上采用新工藝、新方法時，有利于工程施工質(zhì)量的提高;分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。

2)缺點

對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽的要求都比較高;分項招標導(dǎo)致承包費可能較高;CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。

6.建造-運營-移交(BOT)模式：

即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此利潤償還債