摘要：隨著我國(guó)新一輪電力體制改革的啟動(dòng)和售電側(cè)放開政策的推進(jìn)，電力市場(chǎng)由電網(wǎng)企業(yè)作為唯一買方的“統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷”的壟斷模式被打破，“多買多賣”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局開始形成，市場(chǎng)化售電公司開始涌現(xiàn)，并面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

 

本論文從企業(yè)優(yōu)勢(shì)理論出發(fā)，提出售電公司應(yīng)借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與思維，創(chuàng)新售電業(yè)態(tài)，通過(guò)與生態(tài)圈伙伴的協(xié)同互助，獲取生態(tài)優(yōu)勢(shì)。并進(jìn)一步闡述了通過(guò)建設(shè)為用電用戶、售電公司及其合作伙伴服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)+售電生態(tài)圈的主張。

 

0. 引言

 

企業(yè)優(yōu)勢(shì)矩陣?yán)碚撜J(rèn)為，企業(yè)優(yōu)勢(shì)既包括圍繞自身核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也包括企業(yè)從生態(tài)圈中獲取的生態(tài)優(yōu)勢(shì)。本論文的目的是研究售電公司如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和生態(tài)圈伙伴進(jìn)行協(xié)作、互助，獲取生態(tài)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)建設(shè)，促進(jìn)售電業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的深度融合，最終實(shí)現(xiàn)售電業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。

 

1. 經(jīng)典戰(zhàn)略框架視角下的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

 

1.1. 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出與價(jià)值

 

普拉哈拉德和加里˙哈默爾兩位教授，于1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中，首次提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。核心競(jìng)爭(zhēng)力是由圍繞企業(yè)所擁有的與眾不同的資源稟賦而形成的能力體系，是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的源泉和基礎(chǔ)。根據(jù)“核心競(jìng)爭(zhēng)力鉆石模型”理論，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素主要包括企業(yè)文化、人力資源、創(chuàng)新能力、組織管理能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、戰(zhàn)略管理能力、生產(chǎn)和服務(wù)能力這七個(gè)方面，以及這七個(gè)方面的相互聯(lián)系。

 

 

由于核心競(jìng)爭(zhēng)力是圍繞企業(yè)自身獨(dú)特的資源稟賦、并在組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技術(shù)，所以自形成之初，核心競(jìng)爭(zhēng)力即帶有鮮明的企業(yè)個(gè)性烙印，從而難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。核心競(jìng)爭(zhēng)力一旦被成功構(gòu)建，可使企業(yè)的一項(xiàng)甚至多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力，能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報(bào)。因此，識(shí)別和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力一向是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。

 

1.2. 各類型售電公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)

 

競(jìng)爭(zhēng)性售電業(yè)務(wù)剛一出現(xiàn)，便形成了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面，如何識(shí)別和培育自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為各類型市場(chǎng)化售電公司面臨的首要問(wèn)題。目前市場(chǎng)上的售電公司主要有以下類型：電網(wǎng)企業(yè)的售電公司、發(fā)電集團(tuán)成立的售電公司、園區(qū)配售一體售電公司、節(jié)能服務(wù)型售電公司和獨(dú)立售電公司。

 

 

 

每種類型的售電公司所擁有的資源稟賦各有不同，為了方便分析，我們抽象出四種重要的資源稟賦，即電源、電網(wǎng)、服務(wù)能力和客戶資源，各類型售電公司的資源稟賦分析快照如下圖。

 

 

如上圖所示，電網(wǎng)企業(yè)的售電公司資源稟賦最強(qiáng)，最易形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力;獨(dú)立售電公司資源稟賦最弱，所以在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，任務(wù)更加艱巨。

 

1.3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性與局限

 

和其他所有事物一樣，核心競(jìng)爭(zhēng)力也有其兩面性。如前所述，由于核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)所擁有的特殊的資源稟賦之上，且高度依賴企業(yè)各價(jià)值鏈活動(dòng)上所擁有資源的整合能力，這就不可避免地會(huì)帶來(lái)兩個(gè)局限。一是由資源的稀缺性造成的單一性局限，企業(yè)無(wú)法在所有價(jià)值鏈活動(dòng)上均能獲得特殊的資源稟賦，因此也就難以形成多個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織的路徑依賴，造成核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性局限，當(dāng)遇到非連續(xù)性的市場(chǎng)變化環(huán)境時(shí)，使企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革變得困難。

 

售電側(cè)放開和競(jìng)爭(zhēng)性售電業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，對(duì)于傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)(主要指國(guó)家電網(wǎng)和南方電網(wǎng))而言，正是遇到了非連續(xù)性變化的市場(chǎng)環(huán)境，在原有的“統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷”的電力市場(chǎng)格局下形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有可能反而造成在“多買多賣”電力市場(chǎng)新格局下的企業(yè)轉(zhuǎn)型困難。電網(wǎng)企業(yè)為了避免這種局面，就必須跳出經(jīng)典戰(zhàn)略框架的視角，在核心競(jìng)爭(zhēng)力之外尋找新的企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

 

2. 生態(tài)圈視角下的企業(yè)優(yōu)勢(shì)

 

2.1. 企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢(shì)的提出與價(jià)值

 

長(zhǎng)江商學(xué)院的廖建文和崔之瑜于2016年7月，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版發(fā)表的《企業(yè)優(yōu)勢(shì)矩陣：競(jìng)爭(zhēng)VS生態(tài)》一文中，首次提出了企業(yè)“生態(tài)優(yōu)勢(shì)”的理念。這一理念認(rèn)為，“企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不僅僅來(lái)源于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)的優(yōu)化和資源能力的積累，還來(lái)源于對(duì)外部資源的有效利用，也就是企業(yè)組合商業(yè)生態(tài)圈元素，協(xié)調(diào)、優(yōu)化生態(tài)圈內(nèi)伙伴關(guān)系的能力”。該文中進(jìn)一步將“生態(tài)優(yōu)勢(shì)”和“以核心競(jìng)爭(zhēng)力”為基礎(chǔ)的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”抽象為兩個(gè)維度，并依據(jù)企業(yè)在這兩個(gè)維度中的優(yōu)劣勢(shì)，將企業(yè)分為“熊貓”、“猛虎”、“蟻群”和“狼群”這四種類型，詳見下圖。

 

 

2.2. 生態(tài)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系

 

由于“生態(tài)優(yōu)勢(shì)”有效地彌補(bǔ)了“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”中單一性和剛性的不足，因此兩者之間存在著明顯的互補(bǔ)關(guān)系。