一、組織中臺(tái)才是數(shù)據(jù)中臺(tái)的前提

 

電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過(guò)十多年的數(shù)字化信息化，才走到今天的泛在物聯(lián)。之前我們?cè)?jīng)和阿里的某個(gè)團(tuán)隊(duì)做過(guò)簡(jiǎn)單交流，發(fā)現(xiàn)在大數(shù)據(jù)這個(gè)方向上，其實(shí)阿里和電網(wǎng)企業(yè)是殊途同歸的。大家都從IBM+Oracle+EMC的架構(gòu)上出發(fā)往云平臺(tái)發(fā)展，按照信息化的路子，分為幾個(gè)階段：

 

（來(lái)源：微信公眾號(hào)“魚(yú)眼看電改”作者：俞慶）

 

階段一、每個(gè)部門(mén)自建小系統(tǒng)；

 

階段二、到部門(mén)間通過(guò)數(shù)據(jù)總線(xiàn)進(jìn)行有限數(shù)據(jù)交互；

 

階段三、跨部門(mén)融合需求下的數(shù)據(jù)融合（泛在物聯(lián)的營(yíng)配貫通就是做這個(gè)）；

 

階段四、通過(guò)重新統(tǒng)一數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)服務(wù)接口，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)中臺(tái)的統(tǒng)一化，并且為各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的應(yīng)用賦能。

 

阿里已經(jīng)基本到階段四，而電網(wǎng)企業(yè)還在階段三和四之間。為什么會(huì)有這個(gè)現(xiàn)象，因?yàn)榘⒗镞m應(yīng)市場(chǎng)化的速度很快，經(jīng)過(guò)了大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。電網(wǎng)企業(yè)受制于現(xiàn)有的組織架構(gòu)，所以有數(shù)據(jù)中臺(tái)而無(wú)組織中臺(tái)，因此很難一下子調(diào)整到位，這不是技術(shù)問(wèn)題，而是管理問(wèn)題。

 

二、泛在物聯(lián)是大的業(yè)務(wù)趨勢(shì)

 

泛在物聯(lián)在電力行業(yè)，包括發(fā)電側(cè)的泛在（智慧電廠）、電網(wǎng)側(cè)的泛在、用電側(cè)的泛在三個(gè)大的領(lǐng)域。電網(wǎng)企業(yè)更多的是做電網(wǎng)側(cè)和用電側(cè)的泛在。但是就目前來(lái)看，電網(wǎng)側(cè)的泛在落地路徑更清晰，雖然存在數(shù)據(jù)中臺(tái)和組織無(wú)中臺(tái)的長(zhǎng)期矛盾，但是在上述的第三個(gè)階段還是可以做很多事情的，比如營(yíng)配貫通、配網(wǎng)指揮、智能臺(tái)區(qū)等等，可以在不打破現(xiàn)有組織架構(gòu)格局的基礎(chǔ)上，做跨部門(mén)的業(yè)務(wù)流程融合，以及基于這個(gè)需求的數(shù)據(jù)融合。

 

但是到了用電側(cè)，技術(shù)和組織之間的矛盾在電網(wǎng)企業(yè)就體現(xiàn)的非常清晰，現(xiàn)有的電力營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系是為營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管理服務(wù)的，而不是以客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的，無(wú)法面對(duì)未來(lái)激烈的綜合能源業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，即使構(gòu)建了綜合能源服務(wù)相關(guān)的云平臺(tái)，也沒(méi)辦法面對(duì)組織能力的不足這個(gè)問(wèn)題。

 

但是就泛在物聯(lián)本身的技術(shù)來(lái)看，用電側(cè)的數(shù)字化水平是非常低的，存在巨大的數(shù)字化鴻溝需要跨越，但是這只是技術(shù)上的問(wèn)題，更重要的是用電側(cè)的服務(wù)需求挖掘和滿(mǎn)足的問(wèn)題。

 

第一，我們應(yīng)該看到在用電用能這個(gè)環(huán)節(jié)，作為企業(yè)用戶(hù)存在大量服務(wù)的需求，之前由于市場(chǎng)化水平很低，導(dǎo)致這些需求被隱藏了。就像沒(méi)有外賣(mài)之前，每家每戶(hù)都自己解決低水平吃飯需求一樣。

 

第二，隨著市場(chǎng)化水平的提升，主動(dòng)或者被動(dòng)的，客戶(hù)的服務(wù)需求在逐步顯現(xiàn)，不少售電公司、電力服務(wù)公司在挖掘線(xiàn)下的客戶(hù)新增需求，這些需求是客觀存在的。

 

第三，綜合能源服務(wù)某種程度上是企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，To B業(yè)務(wù)是很難做的，更不要說(shuō)能源的To B業(yè)務(wù)，專(zhuān)業(yè)性更強(qiáng)，客戶(hù)需求更隱蔽。

 

所以，泛在物聯(lián)是技術(shù)需求，更重要的是它順應(yīng)了企業(yè)能源服務(wù)的市場(chǎng)化趨勢(shì)，未來(lái)隨著客戶(hù)需求的不斷挖掘，如何基于泛在實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下的互動(dòng)商業(yè)模式，是非常考驗(yàn)企業(yè)水平的。

 

三、用電領(lǐng)域的泛在才體現(xiàn)真功夫

 

電網(wǎng)側(cè)的泛在物聯(lián)，是管理價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)，更多的是按照信息化的路子走。電網(wǎng)企業(yè)之前最大的物聯(lián)項(xiàng)目應(yīng)該是輸變電設(shè)備狀態(tài)在線(xiàn)監(jiān)測(cè)平臺(tái)，現(xiàn)在泛在物聯(lián)在中低壓配網(wǎng)一直到臺(tái)區(qū)及以下，其實(shí)走的也是這個(gè)路子。

 

寇董提出的“不能用信息化項(xiàng)目的方式去做泛在物聯(lián)”，個(gè)人理解更多的是指用電領(lǐng)域的泛在物聯(lián)。

 

首先從概念上說(shuō)，電網(wǎng)企業(yè)喜歡提“客戶(hù)側(cè)泛在物聯(lián)”，其實(shí)這個(gè)概念本身就代表了某種管理的差異，客戶(hù)更多是從管理的角度、企業(yè)自身信息化的角度去看的，比如有客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、客戶(hù)信息管理系統(tǒng)（CIS，即營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)），是一種自?xún)?nèi)向外的看問(wèn)題視角。而站在電網(wǎng)的視角，這個(gè)內(nèi)是電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)外是電網(wǎng)系統(tǒng)外，電網(wǎng)企業(yè)員工很喜歡說(shuō)“市場(chǎng)上的售電公司如何如何”，其實(shí)都是不自覺(jué)把自己放在自然壟斷環(huán)節(jié)的立場(chǎng)上看市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

 

我們作為一家市場(chǎng)化服務(wù)的公司，更多的談“用電側(cè)”、“用戶(hù)”、綜合能源服務(wù)的本質(zhì)是“用電用能的服務(wù)”，這是一種自外向內(nèi)的視角。這個(gè)外是市場(chǎng)和行業(yè)的趨勢(shì)，這個(gè)內(nèi)是企業(yè)用戶(hù)的內(nèi)部。

 

其次，真正用電側(cè)的服務(wù)才體現(xiàn)企業(yè)未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力。能源To B服務(wù)是個(gè)非常艱難的業(yè)務(wù)，如果那么容易做起來(lái)，那市場(chǎng)能力最強(qiáng)的協(xié)鑫、新奧早就可以批量復(fù)制了，現(xiàn)在的情況是大家都在用電側(cè)苦苦探索。而且即使是協(xié)鑫、新奧，更多的也是在接近用戶(hù)的園區(qū)一側(cè)布局分布式能源和微電網(wǎng)，這個(gè)路子是大多數(shù)重資產(chǎn)能源企業(yè)的路子，包括五大和電網(wǎng)都是如此。為什么會(huì)這樣，因?yàn)橐黄瓶蛻?hù)太難了，這不是原來(lái)跑路條，搞投資那么爽的事情。越往客戶(hù)側(cè)走，姿態(tài)要越低，越要比拼To B業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)能力，細(xì)分市場(chǎng)需求，客戶(hù)痛點(diǎn)分析，決策聯(lián)營(yíng)銷(xiāo)，盈利模式迭代，平臺(tái)功能打磨，每個(gè)環(huán)節(jié)都是苦功夫。殊不知目前大多數(shù)市場(chǎng)化運(yùn)作的云平臺(tái)，面上說(shuō)的云大物移智鏈，各種高大上，商業(yè)模式的核心，要么是沒(méi)找到，要么靠賣(mài)硬件賺差價(jià)。連上市公司都是如此，電網(wǎng)企業(yè)找不到北更是可以理解。

 

最后，為啥用電側(cè)的泛在那么難，因?yàn)榇蠹叶疾毁嶅X(qián)，平臺(tái)不賺錢(qián)，用平臺(tái)的這些售電公司、服務(wù)公司也不賺錢(qián)，因?yàn)榇蠹叶即址?。所以我們一直在做的事情，不僅僅是考慮自己的盈利模型，更多時(shí)候是是在幫合作伙伴設(shè)計(jì)打磨它的盈利模式，只有它們掙錢(qián)了，才是平臺(tái)掙錢(qián)的時(shí)候。

 

四、定位清晰化是對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確判斷

 

對(duì)電網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，也應(yīng)該想明白自己的客戶(hù)是誰(shuí)，自己客戶(hù)的客戶(hù)是誰(shuí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的配套關(guān)系是什么，每個(gè)環(huán)節(jié)如何提升市場(chǎng)化水平，每個(gè)環(huán)節(jié)靠什么盈利。個(gè)人認(rèn)為如果電網(wǎng)公司直接是面對(duì)最終用戶(hù)的，其實(shí)也不稱(chēng)為“平臺(tái)化”的商業(yè)模式了。

 

所以我們?cè)趧?chuàng)業(yè)的時(shí)候，也走了很多彎路，從一開(kāi)始做設(shè)備運(yùn)維，到后面嘗試做售電服務(wù)，再到看增量配網(wǎng)，節(jié)能服務(wù)等等。最后發(fā)現(xiàn)，就市場(chǎng)、客戶(hù)、政策等各個(gè)方面來(lái)說(shuō)，售電市場(chǎng)化沒(méi)那么樂(lè)觀，節(jié)能服務(wù)難度很大，增量配網(wǎng)還未成氣候，就目前而言，真正可以去嘗試泛在和SaaS平臺(tái)的，可能還是回到設(shè)備運(yùn)維，這個(gè)業(yè)務(wù)看上去好像平淡無(wú)奇，但是一方面我們團(tuán)隊(duì)之前長(zhǎng)期就是做電力生產(chǎn)管理的，設(shè)備運(yùn)維是我們的老本行；另一方面，設(shè)備運(yùn)維是每家電力用戶(hù)都必須的一個(gè)工作內(nèi)容，而且現(xiàn)在市場(chǎng)化的水平很低，更重要的是，這是一個(gè)過(guò)去誰(shuí)都看不上的邊緣業(yè)務(wù)，恰恰是邊緣業(yè)務(wù)存在“農(nóng)村包圍城市”的可能性。

 

這些都是市場(chǎng)摸索的成果，而且里面有很多業(yè)務(wù)體會(huì)，不曾經(jīng)歷過(guò)的人是無(wú)法理解的，電網(wǎng)企業(yè)其實(shí)缺乏在市場(chǎng)里的這種業(yè)務(wù)體驗(yàn)。

 

就企業(yè)戰(zhàn)略而言，真正優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略往往是做減法的，是非常清晰的，而不是疊床架屋的做加法，說(shuō)的最樸實(shí)一點(diǎn)，平臺(tái)化就是做好自己的定位，賺平臺(tái)的錢(qián)，這樣采用生態(tài)。

 

此外，平臺(tái)化和云平臺(tái)是完全兩回事，我們公司是做云平臺(tái)的，但是我們沒(méi)太多想“平臺(tái)化”的商業(yè)模式，先把云平臺(tái)做的比較扎實(shí)，讓合作伙伴把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)起來(lái)，這才是核心。至于什么數(shù)據(jù)變現(xiàn)，To B領(lǐng)域的數(shù)據(jù)服務(wù)本質(zhì)上還是業(yè)務(wù)服務(wù)，光有數(shù)據(jù)沒(méi)用，一方面是泛在物聯(lián)的門(mén)檻會(huì)越來(lái)越低，數(shù)據(jù)采集成本不是主要障礙，而且現(xiàn)有的這點(diǎn)負(fù)荷電量數(shù)據(jù)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱(chēng)不上大數(shù)據(jù)；另一方面是數(shù)據(jù)未來(lái)是要在有用的人手里才能發(fā)揮價(jià)值，平臺(tái)的數(shù)據(jù)需要讓合作伙伴產(chǎn)生價(jià)值，這個(gè)是線(xiàn)上線(xiàn)下的閉環(huán)，而不是云平臺(tái)的單邊優(yōu)勢(shì)。泛在物聯(lián)的大數(shù)據(jù)時(shí)代，路還很遙遠(yuǎn)，這又是一個(gè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的問(wèn)題而不是技術(shù)問(wèn)題，千萬(wàn)不能被搞大數(shù)據(jù)技術(shù)的人忽悠。

 

五、沒(méi)有風(fēng)口，只有在趨勢(shì)中慢慢熬

 

所有做To B業(yè)務(wù)的都有這個(gè)感受，那就是行業(yè)成長(zhǎng)速度很慢，不像To C業(yè)務(wù)一樣可以爆發(fā)性增長(zhǎng)。所以個(gè)人覺(jué)得國(guó)網(wǎng)公司到2024年基本建成泛在物聯(lián)的目標(biāo)，就用電側(cè)而言還是過(guò)于樂(lè)觀了，一個(gè)To B的行業(yè)的生態(tài)不太會(huì)在幾年內(nèi)發(fā)生巨大變化。行業(yè)本身有自身的發(fā)展特性和慣性，更不用說(shuō)用電側(cè)的泛在不是電網(wǎng)企業(yè)想如何發(fā)展，就必須按照這個(gè)方向發(fā)展的，沒(méi)有誰(shuí)是絕對(duì)王者。

 

所以，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，真正以客戶(hù)的價(jià)值為導(dǎo)向才是核心，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不宜盲目樂(lè)觀，不宜技術(shù)掛帥，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)化組織能力建設(shè)，這要比簡(jiǎn)單布一些泛在設(shè)備，開(kāi)發(fā)一個(gè)綜合能源云平臺(tái)，在復(fù)雜度上提高一個(gè)數(shù)量級(jí)以上。

 

泛在物聯(lián)，作為一個(gè)To B的行業(yè)應(yīng)用，在用電側(cè)的落地，沒(méi)有風(fēng)口，只要看好這個(gè)趨勢(shì)，那就只能慢慢的琢磨，把客戶(hù)、市場(chǎng)、模式、技術(shù)都琢磨透了，大器晚成。平臺(tái)化為時(shí)尚早，在平臺(tái)化以前，先向20年前的阿里學(xué)習(xí)，而不是向今天已經(jīng)功成名就的阿里學(xué)習(xí)，在塵土飛楊的各個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)，把一個(gè)個(gè)小老板說(shuō)服成為阿里巴巴的平臺(tái)客戶(hù)。就泛在物聯(lián)在用電側(cè)的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，一方面是業(yè)務(wù)比阿里巴巴更復(fù)雜，用戶(hù)更不容易接受；另一方面，市場(chǎng)環(huán)境也不見(jiàn)得好到哪里去。

 

偉大，都是熬出來(lái)的，電網(wǎng)企業(yè)想要Great Again，也得熬。

 

原標(biāo)題:泛在物聯(lián)，只有趨勢(shì)，沒(méi)有風(fēng)口