基建管理信息化進(jìn)行時
隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,越來越多的基建項目拔地而起,越是投資大、工期長、復(fù)雜度高的基建項目,其項目的管理越來越得到廣泛的重視,電力行業(yè)的基建項目除了具備這些的特點外,還有三個重要的特征,一是基建項
EAM:實現(xiàn)工程項目的基建、生產(chǎn)期一體化應(yīng)用的最佳工具
文/田立新·恩達(dá)國際(北京)有限公司總經(jīng)理
企業(yè)資產(chǎn)管理(EntERPrise Asset Management)是在計算機(jī)輔助維護(hù)管理系統(tǒng)(CMMS)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種全面管理企業(yè)資產(chǎn)的方法論,其最重要的特征之一就是資產(chǎn)全生命周期管理(Asset lifecycle mangment),一個完整的ALM包括復(fù)雜資本性投資過程會經(jīng)歷的各個典型階段:計劃、選型、采購、建設(shè)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、服役、維護(hù)、改進(jìn)、退役。很多軟件公司都開發(fā)了基于這種方法論的應(yīng)用軟件,也在實踐中獲得了廣范的應(yīng)用,已經(jīng)成為西方發(fā)達(dá)國家在管理企業(yè)資產(chǎn)建設(shè)、運營的主要工具之一。
但不少人認(rèn)為企業(yè)資產(chǎn)管理(EAM)僅僅是一個設(shè)備維修管理系統(tǒng),怎么能應(yīng)用到建設(shè)期呢?通過審視從早期CMMS發(fā)展到現(xiàn)在EAM的過程,我們會發(fā)現(xiàn),EAM完成的這一轉(zhuǎn)變,事實上只有兩個最重要的特征:一是擴(kuò)展了管理范疇,實現(xiàn)設(shè)備的全生命周期管理(ALM),二是協(xié)同功能(Collaborative)。正是這兩大功能的擴(kuò)展,讓EAM實現(xiàn)了從建設(shè)到退役整個過程的一體化管理。 全生命周期管理可以實現(xiàn)從綠地到退役(from Green Field to Decommissioning),其最大的好處是實現(xiàn)了基建和生產(chǎn)的平滑過渡,設(shè)備安裝調(diào)試期間的大量數(shù)據(jù)可以保存下來,為生產(chǎn)后期的設(shè)備故障診斷、維護(hù)、檢修提供歷史信息。 協(xié)同功能主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)共享、流程和授權(quán)體系中。在一個大型發(fā)電站項目建設(shè)中,除了項目業(yè)主外,還有上級主管、設(shè)計、監(jiān)理、主輔設(shè)備制造、土建施工、安裝施工、調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備等很多組織協(xié)同工作,才能確保項目有序進(jìn)行。例如:在一個設(shè)備安裝作業(yè)過程中,首先要按照分項目計劃建立工單,制作安裝工序、驗評標(biāo)準(zhǔn)、裝置性和消耗性材料計劃,由相關(guān)機(jī)構(gòu)審批、執(zhí)行后關(guān)閉。在這個流程中,要通過業(yè)主相關(guān)部門、安裝工隊、監(jiān)理工程師角色的審批,涉及到業(yè)主的多個部門和相關(guān)單位。如此復(fù)雜的流程,只有軟件的流程設(shè)計和數(shù)據(jù)支持具備很強(qiáng)的協(xié)同功能才能得到保證。 目前國內(nèi)電力建設(shè)項目大都采用了業(yè)主負(fù)責(zé)制的管理模式,也引入了西方發(fā)達(dá)國家的項目管理方法,應(yīng)用項目管理軟件如P3、MS project等工具管理日常事務(wù)。但是,這些項目管理軟件的主要功能僅能實現(xiàn)進(jìn)度、資源、預(yù)算等的計劃和報表等,不能進(jìn)行業(yè)務(wù)操作級的應(yīng)用,于是很多項目業(yè)主投資開發(fā)了基建MIS系統(tǒng),進(jìn)行日常操作級的管理,如合同管理、物資管理等。 一個電力建設(shè)項目是一個非常復(fù)雜的過程,要在很短的項目建設(shè)期內(nèi)調(diào)研、設(shè)計、開發(fā)并實施一套完整的基建管理系統(tǒng),實在是一件不太可能的事情,因此大多數(shù)的電力建設(shè)項目業(yè)主對于現(xiàn)場開發(fā)的基建MIS系統(tǒng)怨言是可以理解的。 針對這種狀況,恩達(dá)國際(Indus)自2004年進(jìn)入國內(nèi)市場,率先提出了EAM全生命周期的應(yīng)用,并在一家大型新建發(fā)電項目進(jìn)行了國內(nèi)首家基建生產(chǎn)一體化應(yīng)用試點。通過這次試點證明,這種一體化應(yīng)用在國內(nèi)的電力建設(shè)項目是完全可行的。當(dāng)然整個實施過程也歷經(jīng)艱難,所遇到的問題也都是大家老生常談的林林總總。 做為軟件提供商,我們體會最大的障礙還是在管理精細(xì)化差距上。具體表現(xiàn)在兩個方面:一是作業(yè)計劃滯后,二是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理錄入投入不足,這也正是從過去粗放型管理逐步進(jìn)入精細(xì)化管理的結(jié)癥所在。因此,就業(yè)主和項目現(xiàn)場各組織而言,應(yīng)該在做好最基礎(chǔ)、最普遍性的工作例如數(shù)據(jù)錄入等基礎(chǔ)工作的前提下,才有可能提出特殊性、個性化需求。但如果連最基本的事情都不愿做,也做不好,信息化只能是一句空話。 真正要推動中國發(fā)電企業(yè)信息化的進(jìn)步,除了電力企業(yè)必須從自身做起之外,還需要我們這些軟件提供商少提不切實際而空泛的理論,更不能用這些所謂的概念和理念忽悠用戶,扎扎實實地幫助業(yè)主從基礎(chǔ)工作入手,逐步引導(dǎo),才是軟件供應(yīng)商應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。 我們相信,只有雙方認(rèn)真務(wù)實,扎實做好基礎(chǔ)性工作,管理信息化水平才能逐步提高,企業(yè)資產(chǎn)管理(EAM)全生命周期這種發(fā)達(dá)國家已經(jīng)應(yīng)用相當(dāng)成熟的管理實踐才能在中國得到廣范應(yīng)用,從而真正幫助中國廣大電力企業(yè)解決實際問題。
責(zé)任編輯:何健
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