1戰(zhàn)略引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級

通過運(yùn)用SWOT分析模型工具對公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境、機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)行了系統(tǒng)梳理和分析(見表)，結(jié)合SEPCO2“國際優(yōu)先、核電領(lǐng)先、傳統(tǒng)鞏固、相關(guān)多元”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，明確了四大競爭戰(zhàn)略。推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化。電力工程企業(yè)的一體化，是從C到EPC的擴(kuò)展，將施工能力與規(guī)劃設(shè)計(jì)能力、技術(shù)、資金以及綜合管理能力相結(jié)合，從傳統(tǒng)的工程施工拓展到設(shè)計(jì)咨詢、設(shè)備采購、調(diào)試、運(yùn)營及鋼結(jié)構(gòu)制作、物流運(yùn)輸、檢修維護(hù)等領(lǐng)域。企業(yè)在不斷創(chuàng)新價(jià)值體系和商業(yè)模式的過程中，延伸產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，提升系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力，為市場提供一體化、一站式服務(wù)模式和全周期、全方位解決方案。為實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)施工一體化，公司通過自我發(fā)展形式，提升了設(shè)計(jì)咨詢公司的資質(zhì)能力，已具備乙級資質(zhì)，同時(shí)積極尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟公司。推進(jìn)國際化經(jīng)營。

一是發(fā)揮核心競爭力，加強(qiáng)國際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別，健全風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，減少盲目性，穩(wěn)步“走出去”。

二是發(fā)揮集團(tuán)化和產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，增強(qiáng)境外競爭力和國際話語權(quán)。

三是推進(jìn)本土化，用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源，促進(jìn)“兩種要素”在“兩個(gè)市場”有序自由流動、資源高效配置。電建企業(yè)“走出去”以EPC模式承包工程，逐漸積累經(jīng)驗(yàn)，為推動中國制造、中國裝備、中國技術(shù)和中國標(biāo)準(zhǔn)走出國門作出積極的貢獻(xiàn)。實(shí)施差異化發(fā)展。

作為集團(tuán)公司在建核電工程數(shù)量最多、經(jīng)驗(yàn)最豐富、資質(zhì)和業(yè)績最優(yōu)的企業(yè)，將核電領(lǐng)先戰(zhàn)略上升為公司戰(zhàn)略，突出優(yōu)勢特色，差異競爭，錯位發(fā)展。同時(shí)，強(qiáng)化核電建設(shè)能力，將進(jìn)一步助推公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展和管理提升。相關(guān)多元化戰(zhàn)略?；谝惑w化戰(zhàn)略的延伸，依托公司核心技術(shù)力量、核心市場、核心競爭力，通過管理復(fù)制手段，進(jìn)入電力工程相關(guān)的多種經(jīng)營領(lǐng)域，分別成立電站檢修維護(hù)、鋼結(jié)構(gòu)制作、物流運(yùn)輸?shù)裙?，?shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的一體化。根據(jù)集團(tuán)“大土木、大開發(fā)”的觀念，成立基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)公司，突破專業(yè)局限，按照“效益可期、能力可及、風(fēng)險(xiǎn)可控”的原則，積極穩(wěn)妥進(jìn)入市政、路橋、住宅、港航等細(xì)分市場和非電領(lǐng)域，將電力工程管理領(lǐng)域形成的核心競爭力和管理模式，復(fù)制轉(zhuǎn)移到基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，逐步提升非電產(chǎn)業(yè)比重，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2戰(zhàn)略實(shí)施八大保障

圍繞以上企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略，還要充分運(yùn)用科學(xué)的管理手段和管理措施，全面深化企業(yè)內(nèi)部改革，調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，才能確保戰(zhàn)略落地。同時(shí)，要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，發(fā)揮中層支柱，凝聚全員共識，做好戰(zhàn)略的溝通、宣傳，明確企業(yè)愿景，讓員工和企業(yè)共同成長，接受并積極推動戰(zhàn)略。規(guī)模發(fā)展集團(tuán)化。隨著集團(tuán)的組建，資源配置、戰(zhàn)略引領(lǐng)、縱向一體、橫向協(xié)同的集團(tuán)化優(yōu)勢將進(jìn)一步顯現(xiàn)，集團(tuán)層面的深度合作，形成了資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)濟(jì)體系，基于產(chǎn)業(yè)鏈上的內(nèi)部交易成本大幅降低，也將進(jìn)一步提高議價(jià)能力。在集團(tuán)推動下，EPC總承包模式為電建企業(yè)開拓出更廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)營管理精細(xì)化。堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，深入開展全員、全過程、全參與成本控制和管理，從一點(diǎn)一滴做起，嚴(yán)格控制生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用開支，深挖內(nèi)潛，減少利潤損失。組織管理扁平化。

針對管理鏈條過長的問題，一是壓縮管理層級，理順條塊關(guān)系。對各分公司、子公司、二級單位、業(yè)務(wù)板塊重新梳理管理流程，以總部事業(yè)部模式進(jìn)行管控，總部部門對海外、新能源和拓能所屬的項(xiàng)目部要加強(qiáng)管理和監(jiān)督。二是明確總部和項(xiàng)目部的關(guān)系，形成職責(zé)明確、界面清晰、協(xié)同高效、調(diào)控有力的管控機(jī)制。項(xiàng)目部是公司價(jià)值創(chuàng)造主體、成本控制主體、質(zhì)量管控主體、施工生產(chǎn)主體，總部是戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心、監(jiān)督考核中心、價(jià)值服務(wù)中心、生產(chǎn)指揮中心?？偛颗c項(xiàng)目部是責(zé)任共同體，也是利益共同體?？偛勘仨毦喐咝В鲃臃?wù)，靠前服務(wù)。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化。隨著項(xiàng)目的增加，企業(yè)通過加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成各種類型的樣板項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)化的管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用管理復(fù)制手段，推進(jìn)異地、異國和跨行業(yè)進(jìn)行復(fù)制管理標(biāo)準(zhǔn)，既滿足了企業(yè)規(guī)?；笊a(chǎn)的需求，降低了項(xiàng)目管控的強(qiáng)度，又提升了工程質(zhì)量的一致性和標(biāo)準(zhǔn)性，提高了工程管控效率。工程管理信息化。加快信息化與項(xiàng)目管理的深度融合，提高項(xiàng)目管理效率。陸續(xù)推行了生產(chǎn)指揮系統(tǒng)、辦公自動化平臺系統(tǒng)、網(wǎng)上采購和招投標(biāo)系統(tǒng)，覆蓋了公司管理各個(gè)方面，提高了管理效率。同時(shí)，項(xiàng)目管理向三維過渡，三維設(shè)計(jì)不僅更加立體形象，而且創(chuàng)造豐富的工程及數(shù)字信息，有效支持工程項(xiàng)目全生命周期管理，代表了工程管理的發(fā)展趨勢。內(nèi)部改革市場化。通過優(yōu)化資源配置、創(chuàng)新體制機(jī)制、持續(xù)改進(jìn)管理，釋放出新的制度紅利和發(fā)展活力，實(shí)現(xiàn)效益最大化、管理最優(yōu)化。

一是深化三項(xiàng)制度改革，“勛勞宜賞，不吝千金。無功望施，分毫不予。”真正實(shí)現(xiàn)按勞分配，多勞多得，公司層面形成賞罰分明、考核透明、紀(jì)律嚴(yán)明的新氣象。

二是推行市場化運(yùn)營，2015年以來，公司通過全面推行市場化運(yùn)營，建立內(nèi)部市場運(yùn)營機(jī)制，打破了大鍋飯問題，分灶吃飯，自主經(jīng)營，調(diào)動了員工積極性，提高了效率。

三是推進(jìn)“三供一業(yè)”等福利市場化、貨幣化改革，輕裝上陣。公司治理現(xiàn)代化。

制度建設(shè)是公司管理現(xiàn)代化的首要任務(wù)。加快推進(jìn)流程一體化改造工作，以滿足行業(yè)發(fā)展要求和國際業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)流程的再造，最大程度保持了企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的靈活性和適應(yīng)性。同時(shí)，按照集團(tuán)要求，積極推進(jìn)公司制改建、廠辦大集體企業(yè)改革等工作，創(chuàng)新管理模式和體制機(jī)制，大膽破除影響企業(yè)發(fā)展的體制弊端，更好地發(fā)揮企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人作用。團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)范化。

一是強(qiáng)化學(xué)習(xí)納新能力，密切關(guān)注國家宏觀形勢的變化，積極開展同業(yè)對標(biāo)活動，不斷獲取新知識、新理念、新方法。

二是強(qiáng)化開拓創(chuàng)新能力，創(chuàng)新管理理念，突破傳統(tǒng)思維束縛，徹底摒棄“等、靠、要”的依賴思想，敢破敢立，突破各種條條框框的制約，突破傳統(tǒng)專業(yè)界限，善于跨界尋找機(jī)會。創(chuàng)新商業(yè)模式，不斷滿足新市場、新業(yè)態(tài)、新環(huán)境的要求。

三是強(qiáng)化科學(xué)決策能力，增強(qiáng)執(zhí)行力和集體戰(zhàn)斗力。

四是提高資源整合能力，高效配置資源，集約利用資源，大膽創(chuàng)新整合形式，為我所用。

五是強(qiáng)化市場營銷能力，依托區(qū)域中心，開展區(qū)域化營銷，實(shí)現(xiàn)資源共享，推進(jìn)規(guī)模發(fā)展。

六是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控能力，尤其針對境外工程安全風(fēng)險(xiǎn)識別，境外承包電力工程業(yè)務(wù)，資金密集、技術(shù)密集、勞務(wù)密集，又有高風(fēng)險(xiǎn)性。要不斷健全風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，確保員工安全，隊(duì)伍穩(wěn)定。

七是提升人才隊(duì)伍建設(shè)能力。把減員增效同優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)合起來，把國際市場本土化和屬地化結(jié)合起來，依托高端項(xiàng)目，加大關(guān)鍵人才培養(yǎng)力度，同時(shí)眼光向外，大力引進(jìn)企業(yè)緊缺型人才，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

作者：劉兵  單位：中國電力建設(shè)集團(tuán)山東電力建設(shè)第二工程公司