[論文摘要]美國(guó)通用公司是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，本文通過(guò)對(duì)通用公司的外部環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略使命以及三者之間的相互聯(lián)系進(jìn)行研究分析。從國(guó)際環(huán)境和經(jīng)濟(jì)影響、市場(chǎng)影響、信息技術(shù)影響、人力資源影響等方面討論GE外部環(huán)境的不確定性。GE組織結(jié)構(gòu)變革主要從扁平化、業(yè)務(wù)重組和構(gòu)建無(wú)邊界化組織三個(gè)方向。GE主要的長(zhǎng)期戰(zhàn)略主要有全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。最后，從對(duì)GE的組織分析得出結(jié)論，提出對(duì)現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。

　　[論文關(guān)鍵詞]通用電氣公司 戰(zhàn)略使命外部環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)

　　一、引言

　　美國(guó)通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛(ài)迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛(ài)迪生電燈公司。1892年，愛(ài)迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來(lái)惟一至今仍在榜上的公司。現(xiàn)在通用是美國(guó)也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場(chǎng)共擁有五大業(yè)務(wù)部門(mén)，公司業(yè)務(wù)，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶(hù)遍及全球1O0多個(gè)國(guó)家，在全球雇傭了超過(guò)327萬(wàn)名員工。

　　二、GE的外部環(huán)境

　　GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會(huì)文化和國(guó)際環(huán)境。

　　GE的不同部門(mén)存在不同行業(yè)，面臨的外部環(huán)境各不相同，環(huán)境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品部門(mén)，主要包括家電產(chǎn)品、電子消費(fèi)品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門(mén)處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC考試吧是全球領(lǐng)先的媒體和娛樂(lè)公司之一，面向全球廣大受眾開(kāi)發(fā)、制作并營(yíng)銷(xiāo)電影、電視、新聞、體育和特別活動(dòng)等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預(yù)測(cè)，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。

　　從GE公司整體來(lái)說(shuō)，決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有以下幾方面：
　　1來(lái)自國(guó)際環(huán)境和經(jīng)濟(jì)的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程，產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通，同時(shí)許多國(guó)家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展，GE不但面臨來(lái)自日本和歐洲的競(jìng)爭(zhēng)，更要面臨新興發(fā)展中國(guó)家的沖擊。GE原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，部分產(chǎn)品失去原有的市場(chǎng)，面臨被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)，急需加強(qiáng)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力并尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　2來(lái)自市場(chǎng)的影響。來(lái)自市場(chǎng)的要求不斷提高，消費(fèi)者越來(lái)越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導(dǎo)，對(duì)品牌忠誠(chéng)度降低。面對(duì)市場(chǎng)大量因素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結(jié)構(gòu)和更快捷的市場(chǎng)反應(yīng)力、并不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。

　　3．來(lái)自信息技術(shù)的影響。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息傳播地更加迅速?gòu)V泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環(huán)境帶來(lái)更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時(shí)有效地探測(cè)環(huán)境變化信息并導(dǎo)入組織的同時(shí)，向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運(yùn)作狀態(tài)的信息。對(duì)內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。

　　4．來(lái)自人力資源的影響。隨著全民素質(zhì)的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對(duì)公司的滿(mǎn)意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識(shí)型人才市場(chǎng)要求的不斷提高，公司需要建設(shè)更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸引高素質(zhì)人才的加入。

        三、GE的使命與戰(zhàn)略

　　GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢(mèng)想成就未來(lái)。GE員工致力于將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助客戶(hù)解決最為棘手的問(wèn)題。GE說(shuō)：“既然能夠創(chuàng)造未來(lái)，何須預(yù)測(cè)未來(lái)?”自創(chuàng)立之初，GE就致力將研究工具結(jié)合創(chuàng)意靈感開(kāi)創(chuàng)未來(lái)世界。GE這一獨(dú)創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續(xù)至今。

　　組織的使命是組織想要到達(dá)的，而戰(zhàn)略則是如何到達(dá)。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計(jì)劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀(jì)八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來(lái)，GE面對(duì)內(nèi)部危機(jī)和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的變化。

　　從時(shí)間上看，戰(zhàn)略分為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展方向，不涉及具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。GE主要有以下四大長(zhǎng)期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。

　　1．全球化戰(zhàn)略。正如上文所述，全球性競(jìng)爭(zhēng)的加劇，任何一家大型公司都必須適應(yīng)全球化的發(fā)展要求。“這不是選擇，而是必須。”伊梅爾特寫(xiě)到。從1987年，韋爾奇正式宣布對(duì)世界市場(chǎng)業(yè)務(wù)重組。GE開(kāi)始了大規(guī)模全球化之路。他對(duì)外通過(guò)收購(gòu)、同盟、合資等戰(zhàn)略措施，對(duì)內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整等，同時(shí)利用全球智力資源實(shí)現(xiàn)管理人員人員和技術(shù)的全球化。不斷推進(jìn)全球化進(jìn)程。

　　2服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。1994年GE~JI定了服務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，次年成立了獨(dú)立的服務(wù)委員會(huì)，并組成執(zhí)行委員會(huì)專(zhuān)門(mén)策劃服務(wù)業(yè)。GE不斷拓展服務(wù)對(duì)象、發(fā)展服務(wù)能力，將服務(wù)業(yè)與制造業(yè)徹底分離開(kāi)來(lái)。同時(shí)，為了服務(wù)業(yè)更好的發(fā)展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化。“群策群力”簡(jiǎn)單來(lái)講就是把不同級(jí)別、不同部門(mén)的員工經(jīng)理聚到一起。把員工、客戶(hù)及供應(yīng)商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。它能挑戰(zhàn)慣性思維，減少會(huì)議、報(bào)告和批準(zhǔn)的層級(jí)，快速地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和解決組織問(wèn)題。同時(shí)更加接近顧客市場(chǎng)，增加組織學(xué)習(xí)能力，激發(fā)員工活力。

　　3．電子商務(wù)戰(zhàn)略。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過(guò)重塑供銷(xiāo)生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開(kāi)展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。

　　4．六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質(zhì)量控制戰(zhàn)略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學(xué)，并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和監(jiān)控，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)，消除差異，追求顧客滿(mǎn)意。

　　四、GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對(duì)其影響

　　GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進(jìn)行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過(guò)去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認(rèn)為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個(gè)階段，各階段的互有交叉，但重點(diǎn)不同。

　　1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開(kāi)始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱(chēng)之為“零層管理”。當(dāng)時(shí)的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機(jī)制低效、管理層級(jí)繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級(jí)制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長(zhǎng)和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團(tuán)——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團(tuán)——業(yè)務(wù)部門(mén)——職能部門(mén)——基層主管——員工。有董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個(gè)參謀部門(mén)分別由董事長(zhǎng)直屬，另外4個(gè)由兩名副董事長(zhǎng)分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個(gè)執(zhí)行部，分別由6位副董事長(zhǎng)分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團(tuán)和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個(gè)集團(tuán)，50個(gè)事業(yè)部和49個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，但如今這只能拖延GE前進(jìn)的步伐。

　　在扁平化的過(guò)程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個(gè)去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時(shí)對(duì)部門(mén)進(jìn)行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來(lái)的24到26個(gè)管理層減少到5～6個(gè)，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺?。同時(shí)擴(kuò)大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報(bào)告人數(shù)。由原來(lái)的6～7個(gè)上升為1O～15個(gè)。充分利用人力資源，提高效率。