摘要一體化作業(yè)標準體系是供電企業(yè)成長和發(fā)展的必備，也是公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的主體內(nèi)容之一。文章以中山供電局為例，通過業(yè)務流程梳理等步驟，提出了基于一體化作業(yè)標準體系的管理方案。該方案切實促進了生產(chǎn)管理水平提高，實現(xiàn)班組減負，釋放管理紅利，可作為其他企業(yè)推進一體化作業(yè)標準體系建設提供思路。

關鍵詞：一體化作業(yè)；生產(chǎn)管理；業(yè)務流程協(xié)同；六西格瑪管理

中國南方電網(wǎng)有限責任公司(以下簡稱“公司”)以“萬家燈火、南網(wǎng)情深”作為核心價值觀，為了應對形勢變化和轉型升級，公司制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，要求分三步建成國際先進電網(wǎng)企業(yè)。戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間需要架設一座橋梁[1]。在眾多戰(zhàn)略落地實施中，一體化標準體系建設是最為有力的方法，該體系能讓企業(yè)作為一個整體協(xié)調運作，能提升集團管控能力、提升公司整體效益的目的。

1.1 為主動落實公司戰(zhàn)略導向

中山供電局(以下簡稱“中山局”)成立至今取得了不菲的供電業(yè)績，但也存在制度體系不完善、作業(yè)標準缺失、不易執(zhí)行等問題，為了落實公司戰(zhàn)略導向，必須要厘清組織架構、管理制度、技術標準和指標體系的相互關聯(lián)，為員工制定清晰的工作步驟，這依賴于一體化作業(yè)標準體系的執(zhí)行。

1.2促進安風建設的必然選擇

2016年，中山局安全生產(chǎn)風險管理體系建設將繼續(xù)以網(wǎng)、省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領，結合企業(yè)深化創(chuàng)先工作契機，秉持“既定目標不變、繼續(xù)努力不變”的原則，按照“整體提升、重點突破”的工作思路，全面推進風險管理體系在各業(yè)務中的有效運轉。這需要與一體化作業(yè)標準體系協(xié)同推動才能成功。

1.3提升內(nèi)部管理的關鍵舉措

各地市局本地化作業(yè)標準在應用過程中，普遍存在未能落實剛性管理要求、風險管控要求未真正融入作業(yè)標準中、作業(yè)標準清單對業(yè)務覆蓋面不全、各部門對本地化的顆粒度理解不一樣等共性問題。另外，業(yè)務部門間橫向協(xié)同工作不順暢，在業(yè)務管理的目標與要求不一致、流程間協(xié)同點不清晰、交互標準不明確。這些都需要通過一體化作業(yè)標準體系建設來改變。

2.1工作目標

中山局以“強基礎、建規(guī)范”為實施方針，通過建立“完整、通用、規(guī)范”的生產(chǎn)一體化業(yè)務指導書，形成工作標準，在操作中解決“干什么，怎樣干”的問題，實現(xiàn)生產(chǎn)領域的“一體化、規(guī)范化”管理，通過管理機制的實施最大程度地釋放管理“紅利”，幫助班組真正“減負”。

2.2建設思路

DAMIC模型又稱為六西格瑪改善模型，通過對現(xiàn)有流程進行界定(Define)、分析關鍵原因(Analyze)、評估和監(jiān)控問題(Measure)、改善問題(Improve)和控制(Control)[2]，為許多企業(yè)帶來了豐厚的收益。將該模型應用于中山局的一體化作業(yè)標準體系建設的思路見圖1所示。

3.1業(yè)務流程協(xié)同梳理

業(yè)務流程協(xié)同梳理是界定核心問題和關系關鍵原因的基礎。

(1)梳理說明。中山局安全生產(chǎn)領域涉及設備管理、安全管理和調度運等核心業(yè)務流程。編制梳理說明是梳理工作的第一步。為避免中山局各部門對業(yè)務流程協(xié)同理解不一致，優(yōu)化流程接口，制作生產(chǎn)領域業(yè)務流程梳理說明主要包括流程基本信息說明、協(xié)同點信息說明、填寫信息說明等。

(2)梳理協(xié)同點。流程協(xié)同點在流程圖中表現(xiàn)為上一個流程節(jié)點并非本部門執(zhí)行或者下一個流程節(jié)點屬于其他部門執(zhí)行[3]。生產(chǎn)領域流程協(xié)同點為設備部/安監(jiān)部/調度中心與其他部門/外部單位業(yè)務流程銜接的節(jié)點，該節(jié)點負責實現(xiàn)跨部門/單位之間的業(yè)務信息交互、工作銜接。

(3)判斷類型。根據(jù)生產(chǎn)領域流程協(xié)同點的工作類型，本項目將協(xié)同類型劃分為三類：

①信息交互。指在業(yè)務活動中，需要數(shù)據(jù)交互或信息共享的業(yè)務。

②質量門。指指檢查、判斷業(yè)務事項是否可以進入下一階段或流程的質量控制關鍵節(jié)點。

③時間協(xié)同。指在業(yè)務活動中，對流程節(jié)點完成時間提出明確要求，并要求各環(huán)節(jié)的時間協(xié)同配合。

(4)判斷是否關鍵、是否信息化。關鍵協(xié)同點需結合工作經(jīng)驗，從以下三個方面入手進行判斷：

①流程節(jié)點對流程整體效率、質量的影響程度；

②流程節(jié)點執(zhí)行難度；

③流程節(jié)點要求協(xié)同難度。

一般情況下，建議每個業(yè)務流程至少一個關鍵協(xié)同點。判斷是否信息化可分為是否實現(xiàn)信息固化和是否需要信息化兩個方面。

3.2分析確認問題

通過使用經(jīng)典調查方法，包括訪談法、問卷法、觀察法，實施評估和監(jiān)控問題，進一步確認核心問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)展情形。

(1)跨部門溝通訪談。訪談法是指調查員通過有計劃地與被調查對象進行交流，以了解有關實際情況的方法，其特點為：

①可雙向溝通；

②控制性強；

③實用性廣；

④成功率高；

⑤技巧要求高；

⑥具有主觀性；

⑦訪談有一定成本。

通過跨部門溝通訪談，可提出流程優(yōu)化方向，促進流程節(jié)點的綜合最優(yōu)。

(2)基層單位問卷調研內(nèi)容'>調研。本項目的問卷調查內(nèi)容：人員基本情況、班組管理工作、信息系統(tǒng)使用情況、班組工作績效指標、專業(yè)工作調研。每個維度包含選擇性問題和開放性問題，涉及事實的問題采用選擇性，有關了解看法的問題用開放性。

(3)任務觀察法。任務選取原則[4]：

①涉及較多業(yè)務協(xié)同點的業(yè)務流程；

②涉及安全生產(chǎn)領域核心業(yè)務的業(yè)務流程；

③在工作中頻繁出現(xiàn)問題的業(yè)務流程。

通過任務觀察法，避免跨部門訪談和基層單位問卷調研的過分主觀帶來的信息不對稱。

4解決方案主要是四點：

(1)明確業(yè)務流程5W1H。業(yè)務指導書以生產(chǎn)管
理制度為基礎，以生產(chǎn)領域管理實踐為參考，分析。通過分析橫向協(xié)同存在問題、協(xié)同類型和優(yōu)化方向，基于補充修編業(yè)務指導書，進一步明確規(guī)范每項業(yè)務的5W1H工作要素，不僅保證了生產(chǎn)業(yè)務指導書的規(guī)范化，也便于讓表單執(zhí)行者能夠清楚、方便地知道“怎么正確的干事”。

(2)明確流程接口，梳理形成流程接口列表?；跇I(yè)務流程關鍵協(xié)同點，通過分析對比跨部門的業(yè)務指導書，發(fā)現(xiàn)跨部門的業(yè)務流程協(xié)同點缺失，各部門對業(yè)務流程協(xié)同理解不一致，提出流程接口優(yōu)化建議，最終形成《安全生產(chǎn)領域業(yè)務流程接口優(yōu)化清單》。

(3)分析提出信息固化需求。根據(jù)梳理的業(yè)務流程關鍵協(xié)同優(yōu)化建議，并考慮優(yōu)化建設的信息固化需求，供各業(yè)務部門一體化作業(yè)標準修編過程參考采納，形成《安全生產(chǎn)領域橫向協(xié)同信息固化需求方案》。

(4)研究跨部門工作任務安排協(xié)作機制。班組負荷重主要表現(xiàn)是“表單多”、“突發(fā)工作多”、“臨時任務多”等，對此對策有：

①制定管理橫向協(xié)同機制。

②制定臨時性工作準入機制。

通過深入研究中山供電局的生產(chǎn)領域業(yè)務流程，建立一體化作業(yè)標準體系，主要取得成效有：

(1)促進生產(chǎn)管理“規(guī)范、高效、減負”。中山局共梳理生產(chǎn)領域200份業(yè)務指導書，317項業(yè)務流程，分析形成732個流程協(xié)同點，79個流程交接點。通過調研內(nèi)容'>調研訪談的方法了解協(xié)同問題點，針對各問題點提出解決方案，將個別少數(shù)人已經(jīng)提煉好的優(yōu)秀的工作經(jīng)驗，轉變?yōu)榇蠹易鍪碌臉藴?。促進業(yè)務流程橫向協(xié)同，各部門對流程協(xié)同點5W1H達成共識，消除作業(yè)標準體系與安全風險生產(chǎn)管理體系的“兩張皮”問題。促進業(yè)務流程上下貫通，使員工按規(guī)矩干活，“都干一樣正確的事、都一樣正確的干事”，實現(xiàn)生產(chǎn)管理“規(guī)范、高效、減負”。

(2)釋放管理紅利。推行一體化作業(yè)標準體系對于加強制度化管理，全面規(guī)范生產(chǎn)領域各項業(yè)務有著積極的作用。通過規(guī)范業(yè)務流程，消除了各級之間原本存在的模糊地帶，消除了因業(yè)務邊界模糊而帶來的額外工作，減少了員工需查找大量制度文件的工作，減輕了工作中由工作方式不統(tǒng)一、工作方法落后等因素導致的額外負擔，最大程度的將管理的“紅利”釋放出來，幫助班組真正“減負”，確保班組規(guī)范化管理取得實效。

一體化作業(yè)標準體系是南方電網(wǎng)下屬各供電企業(yè)成長和發(fā)展的必然趨勢，也是落實南網(wǎng)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的主要措施之一。中山供電局通過對對生產(chǎn)領域的業(yè)務流程協(xié)同梳理和調研訪談等方式確定了生產(chǎn)管理中出現(xiàn)的橫向協(xié)調、上下貫通等問題，并針對性提出了基于一體化作業(yè)標準體系的管理方案。實際統(tǒng)計表明，中山局的方法促進生產(chǎn)管理水平提高，實現(xiàn)班組減負，釋放管理紅利，可作為其他企業(yè)推進一體化作業(yè)標準體系建設的借鑒。

[1]高翔. 一體化作業(yè)標準體系建設在南方電網(wǎng)制度化管理進程中的應用實踐[J]. 管理者經(jīng)營,2015,09: 53-54.

[2]李 波. 六西格瑪管理方法在項目質量管理中的應用[D ]. 上海, 上海交通大學, 2010.

[3]曹利. 淺析訪談方法的選取及其在企業(yè)規(guī)劃調研中的應用[J]. 東方企業(yè)文化, 2015,06: 98-100.