企業(yè)留人：薪資還是文化？ 員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發(fā)揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。
案例：
2003年以來，日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)A公司面對激烈的競爭，公司業(yè)績一路下滑。2004年第四季度，公司財務巨虧，營業(yè)收入較上年同期下降35%.為扭轉發(fā)展頹勢，公司領導決定從節(jié)約人工成本入手，將本就低于行業(yè)水平的員工收入再降20%，引起員工強烈不滿。公司本來就管理不善，缺乏激勵，即使業(yè)績突出的員工也很難晉升到更高職位；部門及員工權責不分，有事互相推諉。員工積極性遭受嚴重打擊，不斷有員工特別是公司核心骨干陸續(xù)離職，2005年底，公司員工離職率更是高達50%.
案例解析：
四大漏洞失人才
為何A公司人才流失率如此之高？經(jīng)深刻剖析，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成A公司員工流失的原因主要是因為企業(yè)和員工之間心理契約的缺失造成的。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。心理契約的構建可以實現(xiàn)人的自主能動性的開發(fā)，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。
企業(yè)留人：薪資還是文化？
由于存在信息不對稱，組織成員對組織的承諾只有通過建立心理契約，形成內(nèi)在激勵才能達到。如A公司對進入企業(yè)的員工，會有意無意地違背隱含的承諾，從表面上看一切依舊，但員工強烈的心理變化卻導致核心員工和優(yōu)秀人才內(nèi)心極為不滿。這種反應和變化很快就會落實到具體行動上，即準備離職。他們認為，這樣的企業(yè)和這樣的老板已經(jīng)不值得他們再為此付出任何努力了。深入分析，這種心理契約的缺失主要反映在以下四個方面：
薪資福利待遇不滿意
作為人力資源管理者，大家都知道，薪資具有剛性，盡管企業(yè)經(jīng)營不佳，但A公司采用降薪方式來達到節(jié)約人工成本和提升公司業(yè)績的目標，也一定會導致員工的強烈不滿。此外，A公司薪資與福利方面的問題還表現(xiàn)為：薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較相對較低，不具有留住、吸引核心人才的競爭力，導致企業(yè)薪資制度的外部非公平性和低競爭性；同時，待遇的內(nèi)部公平性問題更是突出，做多做少都一樣，業(yè)績突出的員工卻得不到應有的激勵，員工的付出與回報不成正比。更別說基本的薪資待遇以外的生活保障待遇了，基本上沒有涉及，即使有規(guī)定也得不到落實。
職業(yè)規(guī)劃難實現(xiàn)
對企業(yè)長期雇用的員工來說，好的發(fā)展空間、合理的職業(yè)規(guī)劃與能夠獲得的薪酬一樣重要。在A公司，被聘在某個固定崗位上的員工很少有機會針對別的空缺職位競爭上崗，也少有機會從低到高逐級上升，迫使那些高追求、有斗志的員工不得不跳槽。就是說，如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。
工作職責設計不合理
A公司工作權責不分，有的工作無人做，有的人無工作做。建立在非合理性上的職位說明書和崗位描述無法為企業(yè)薪資制度提供科學的薪酬設計，導致只對計件制員工按工作量發(fā)放加班工資，而對那些技術和管理崗位的員工，特別是工作表現(xiàn)突出，占據(jù)核心崗位的技術、管理人員的加班熟視無睹。另一方面，因為企業(yè)對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據(jù)，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，如某些技術、管理人員24小時開機待命，隨叫隨到，人為地增加了工作強度。即使在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢”！
企業(yè)文化出問題
開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要?？茖W的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企業(yè)文化，大多數(shù)離開A企業(yè)的員工認為自己難以融入這個企業(yè)。A公司部門之間、員工之間存在著嚴重的溝通障礙，有事互相推諉的現(xiàn)象隨處可見，使員工感覺工作交流少，相互合作少，自己處于未能有效共享工作信息的狀態(tài)中，感覺很孤立。
另一方面，企業(yè)文化也影響到公司的高層管理者。由于員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度，當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。A公司領導對員工批評的多，表揚的少，工作中缺乏科學管理下屬的方法。對于工作績效不佳的員工只會一味指責或批評，卻不給予正確的引導，引起員工的反感情緒，將工作當作一種負擔，滋生離職心理。
專家支招：
兩大策略留人才
要想留住人才，A公司必須立足于對員工的個體管理和員工與組織的匹配性，這樣才能從根本上解決問題。同時，面對企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的人才流失問題，我們也應該采取積極主動的方法予以應對。建議A公司采用以下策略來留住人才：
策略一：關注員工個體的管理
第一，提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機制。由于企業(yè)越來越靈活的用工和薪酬設計，員工個人對職業(yè)素養(yǎng)和能力的不斷重視，使得薪資成為員工考慮個人去留問題的最重要因素之一。薪資的競爭力體現(xiàn)為能否支付員工高于同行業(yè)的待遇，組織是否關注員工的薪金和福利，有沒有穩(wěn)定員工收入的行動和計劃，組織是否分配公平等多個方面。還要體現(xiàn)薪酬的內(nèi)外部平衡，即在企業(yè)內(nèi)部，要讓員工自己與其他員工所做的貢獻相比，獲得合理的薪酬；在企業(yè)外部，要讓員工與同行業(yè)員工相比，獲得有競爭力的薪酬，從而更有效地激勵員工。
第二，通過提升企業(yè)效益和員工業(yè)績來改善員工的工作和生活條件。企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作業(yè)績。如為居住地離公司較遠的員工提供班車或交通補貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動時間等。
第三，通過優(yōu)化工作設計，提高員工在工作中的參與度和成就感。企業(yè)應意識到知識員工對工作的忠誠要高于對組織的忠誠。當所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高?？梢詮奈鍌€方面評估工作的激勵程度，方法為：激勵度=（技能多樣性+任務完整性+任務重要性）/3×自主性×反饋度。通過優(yōu)化工作設計可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感，從而降低離職率。
工作設計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能，增強員工的個人能力；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。工作豐富化，通過在工作內(nèi)容和責任層次上的基本改變，使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任，增強員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴張。工作擴大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，是工作的一種橫向擴張。當員工對某項職務更加熟練時，提高其工作量，同時相應地提高待遇，員工會獲得更大的成就感。
第四，通過工作滿意度調查了解員工真正的內(nèi)在的需求。人才的需求在一定程度上表現(xiàn)出共同的趨向，但就個體來說，其需求往往體現(xiàn)出獨特的一面。了解人才獨特的、真正的需求，是留住人才的基礎。管理中一些錯誤的認識常常導致管理行為上的直接錯位，找不到問題的根本所在，也就談不上有效地、有針對性地滿足人才的需求了。因此，管理者可采取簡易工作描述指標問卷（見表1）來真正了解員工的工作滿意度和需求，客觀、主動地觀察員工的表現(xiàn)，認真細致地傾聽員工的心聲，避免主觀臆斷，這樣才能有的放矢地留住人才。
第五，通過建立員工反饋機制來正確處理員工的抱怨。抱怨的產(chǎn)生既有客觀因素，如不良企業(yè)文化、職責范圍不明、個人才能得不到發(fā)揮；也有主觀原因，如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足。員工抱怨時，常會有一些反常的言行舉止。作為管理者，須留意屬下的言行，觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)，及早處理員工的抱怨，將人才流失誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。
策略二：實現(xiàn)員工個體與組織的良好匹配
第一，建構優(yōu)秀的企業(yè)文化和讓員工認同組織的文化。員工的態(tài)度和對未來的認知會受到他們是否認同組織文化的影響。不管企業(yè)文化是何類型，它能否被員工認同和接受，是影響員工離職的關鍵。因此，讓員工個人的目標與組織的目標協(xié)調一致、使員工價值觀在現(xiàn)實中得到體現(xiàn)、讓員工了解組織存在的問題并接受正式和非正式組織，才能保證企業(yè)文化功能的實現(xiàn)。只有組織文化是有益于組織發(fā)展和員工利益的，員工才會有認同感。
第二，協(xié)調部門之間、員工之間的關系。
防止企業(yè)內(nèi)部拉幫結派，積極倡導誠信的企業(yè)文化，在公司上下級之間、部門之間、同事之間營造相互理解、相互幫助的氣氛。員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發(fā)揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。
第三，主動應對人才流失產(chǎn)生的后果。
雖然卓越的人力資源管理可以增強人們對組織的信心，但當人們對組織