初次采訪中國藍星（集團）股份有限公司（以下簡稱藍星集團）CIO陳一夫，他給記者的感覺是兩個字——舒服：始終面帶微笑，態(tài)度溫文爾雅，講話富有邏輯，思路清晰。一個多小時的采訪完成之后，記者就更明白為何他能給人留下這種印象了：四十多歲男子，臺灣人，數(shù)學(xué)專業(yè)，在埃森哲做過咨詢。難怪！

顧問式CIO

 

出生于 1969 年，臺灣籍的陳一夫已經(jīng)舉家在上海、北京生活多年，雖然口音還是稍稍有點“港臺腔”，但已經(jīng)是名副其實的“大陸通”。

 

“我的職業(yè)運氣還是不錯的，”數(shù)學(xué)專業(yè)出身的陳一夫在卡內(nèi)基梅龍大學(xué)MBA碩士畢業(yè)后就加入埃森哲做SAP ERP的實施咨詢， “要知道上世紀(jì)90年代做實施咨詢還是很時髦、很前沿的。”他樂呵呵地向記者介紹。

 

做了幾年之后，隨著職業(yè)選擇的變化，陳一夫的工作生活地點也在2000年從臺灣轉(zhuǎn)戰(zhàn)到上海，2007年又定居到北京。他在埃森哲做咨詢資深總監(jiān)期間，先后是英國氧氣公司 ERP/CRM 亞太區(qū)實施項目群總監(jiān)、杜邦公司鈦白粉事業(yè)部亞太區(qū)供應(yīng)鏈提升項目總監(jiān)、中國石化系統(tǒng)規(guī)劃與信息化建設(shè)項目群總監(jiān)，2010年開始任中國化工集團公司首席架構(gòu)師。從2014年到現(xiàn)在任中國藍星集團首席信息官。

 

顧問咨詢和豐富的項目經(jīng)歷，再加上藍星集團的實際情況，讓陳一夫有了一套獨有的顧問式CIO的工作方法。

 

藍星集團是中國化工集團公司下屬專業(yè)公司，以化工新材料及動物營養(yǎng)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)。藍星集團在全球擁有58家工廠和16家科研機構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及200多個國家和地區(qū)，并擁有4家海外公司。

 

藍星集團國內(nèi)下屬30多家三級企業(yè)，每家的業(yè)務(wù)和管理方法都各不相同，信息化水平參差不齊，每家企業(yè)都有各自的CIO及其帶領(lǐng)的信息技術(shù)部門。而且，在藍星集團之上，中國化工集團采用與寶鋼集團、中國石化集團類似的做法，將原IT部門單獨成立公司為集團內(nèi)外提供IT服務(wù)。

 

因此藍星集團的系統(tǒng)開發(fā)運維工作都是由中國化工集團的數(shù)據(jù)中心承擔(dān)的。

 

因此，在陳一夫領(lǐng)導(dǎo)下的藍星集團管理與信息部實際上就只有5個人，以顧問的方式，對接中國化工集團IT公司與下面30多家企業(yè)信息技術(shù)部門，梳理、引導(dǎo)、推進集團的信息化工作，以期提升整個集團的業(yè)務(wù)和管理水平。

 

不要小看這5個人的“顧問團隊”，他們是藍星集團信息化的中樞，從管理角度講，他們不只是負責(zé)統(tǒng)籌IT系統(tǒng)建設(shè)，更有企業(yè)的流程的梳理和標(biāo)準(zhǔn)化，甚至是判定企業(yè)發(fā)展藍圖；從溝通角度講，他們要幫助客戶——集團下屬企業(yè)評估、把關(guān)其需求，再對接供給方——中國化工集團數(shù)據(jù)中心，甚至是再找其他第三方。

 

“目前，我的工作重點有五個方面，逐步推進集團ERP、數(shù)據(jù)分析BI平臺、電子文檔管理EDS、企業(yè)社交、電商平臺等方面的工作。”

ERP這盤棋如何下

 

對于具有多年實施經(jīng)驗的陳一夫來說， ERP本來應(yīng)該是小菜一碟，但在藍星集團推廣ERP，他還是遇到了不小的挑戰(zhàn)。

 

在陳一夫剛到藍星集團之初，集團ERP的應(yīng)用情況是這樣的：全集團30多家企業(yè)中，其中有10家左右在2008年、2009年左右各自上線了ERP但應(yīng)用效果不好，基本處于停滯不用的狀態(tài)，正是印證了“ERP不上是等死，上了是找死”的那個年代特征。

 

但經(jīng)過幾年發(fā)展，集團領(lǐng)導(dǎo)還是意識到必須得借助信息化手段來提升集團業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管控水平。但實際情況又擺在眼前——30多家企業(yè)管理水平參差不齊，對于ERP的認識和認可也都非常欠缺。

 

于是，陳一夫采取從中小企業(yè)組入手，試點示范，按梯隊逐步推進的思路，選取了相對更適用、也更經(jīng)濟實惠的SAP針對中小企業(yè)的ERP產(chǎn)品B One來上線實施。而4家科研院所，則采用具備較強項目管理的ECC產(chǎn)品來實施部署。

 

陳一夫以財務(wù)和BOM（物料清單）為切入點，先后選擇了集團下屬7家企業(yè)上線B One，藍星管信部幫助他們做系統(tǒng)培訓(xùn)、前期規(guī)劃、流程梳理，和他們一起做上線準(zhǔn)備、實施和應(yīng)用評估。一輪輪的會議和改進之后，目前這7家企業(yè)ERP的應(yīng)用情況良好，帶來的最直接的效果就是數(shù)據(jù)報表。

 

以前，集團總部進行管理時，不管是月度還是年度，都是得下屬企業(yè)填制手工報表，上報經(jīng)營和管理數(shù)據(jù)。這樣的做法在數(shù)據(jù)的真實性和有效性以及效率上，集團總部都無法做到有效把控。但系統(tǒng)上線之后，相關(guān)的數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)生成，集團總部可以通過BI平臺非常及時地看到這些真實有效數(shù)據(jù)，從而制定相應(yīng)的管理策略。

 

集團下屬30多家企業(yè)，上ERP誰先誰后？陳一夫采取的策略是分梯隊的形式，先評估，誰的管理水平達到要求了誰上。“我們要看下屬企業(yè)，集團要求每個月的一次庫存盤點是不是已經(jīng)做到，重點項目有無差錯，是否有財務(wù)監(jiān)事和庫存人員一起做盤點。如果水平達到了，上信息化系統(tǒng)比較容易接受，我們來按梯隊做。”

 

具體到梯隊如何劃分，不同時間段根據(jù)不同水平進行選擇，“我們讓各個企業(yè)互相點評，看各自企業(yè)的信息化排名怎樣。如果靠后，明年需要加強；如果靠前，會把經(jīng)驗分享給大家；做得比較好的企業(yè)成為樣板。”陳一夫補充到，“因為我們有CIO團隊，每個企業(yè)他都有CIO有一個管信部門，所以，月度或者季度我們都會開會，大家就開始點評，比較好的會請他做經(jīng)驗分享，互相介紹，藍星也有4家海外企業(yè)，他們的管理水平比較高，我們會請他們來做經(jīng)驗交流，互相鼓勵。”

 

除了這11家再加以前的10多家，截至目前，藍星集團已經(jīng)有三分之二的企業(yè)上線了ERP。接下來，一方面，藍星集團將繼續(xù)做好已上線企業(yè)系統(tǒng)的優(yōu)化提升，讓系統(tǒng)更有用、更好用；另一方面也要繼續(xù)梳理強化管理未上線企業(yè)，爭取早日上線，做到整個集團一盤棋。

試水電商

 

如今很多企業(yè)都在打造自己的電商平臺，電商平臺的推廣、運營、服務(wù)等也在逐漸成熟。很多企業(yè)都想做電商，但陳一夫意識到，對電商應(yīng)該有正確的定位和認識，不是每個企業(yè)上一個電商平臺就可以得到效益。也許會適得其反。而藍星集團電商平臺的建設(shè)目前處于試點階段。

 

藍星集團更多的是希望通過電商平臺，一方面是以低價把多余的庫存銷售出去，但電商平臺的實物與實體市場分開，以此促進銷售；另一方面，是希望通過電商平臺滿足客戶的一些定制化要求，把高質(zhì)量的產(chǎn)品放到電商平臺吸引新客戶。目前，藍星集團電商這個渠道的銷售額只占到整體銷售的10%左右。“我們希望以后電商平臺能占到更多。”陳一夫說。同時，電商平臺的另一重要功能是收集客戶數(shù)據(jù)。“傳統(tǒng)銷售模式中因為有中間商，藍星集團不能有效收集客戶數(shù)據(jù)，但如果將大量現(xiàn)有的客戶轉(zhuǎn)到電商平臺，客戶在電商平臺上下單，我們就可以從電商平臺收取到數(shù)據(jù)，用來做營銷判斷。”

 

ERP系統(tǒng)雖然可以讓藍星集團掌握銷售訂單和交易記錄等內(nèi)部記錄數(shù)據(jù)，但對于客戶的行為習(xí)慣等仍然無從獲知，電商則可以彌補傳統(tǒng)方式的不足。例如，藍星最近的新業(yè)務(wù)是在電商平臺試水工程塑料的銷售。傳統(tǒng)方式銷售時，就定價這個環(huán)節(jié)，走內(nèi)部的審批流程就需要好長的時間，而現(xiàn)在在電商平臺，藍星集團把價格統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，包裝、種類、價格等在電商平臺上統(tǒng)一顯示，客戶可以直接下單，下單之后生成合同，加速銷售。整個過程更簡單、便捷，信息也更加透明。

 

目前藍星集團的電商平臺還在不斷建設(shè)完善中，“第一階段完成了客戶下單平臺的建設(shè)，第二階段我們繼續(xù)建設(shè)門戶網(wǎng)站功能，希望能給客戶提供體驗、互動空間，同時也能把客戶信息留存下來，促進客戶購買欲望。” 

 

陳一夫補充到：“未來網(wǎng)上交易將變成一種普遍現(xiàn)象，就像ERP 一樣，現(xiàn)在如果沒有ERP就真的落伍了。未來，可能所有的業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)移到電商平臺上，呈現(xiàn)數(shù)字化交易。在我看來，電商幾年之后就會是普遍現(xiàn)象。”

首席加速官

 

對于CIO工作本身，對于陳一夫來講，是有挑戰(zhàn)的。在藍星很重要的一個方面就是如何把新技術(shù)引進到企業(yè)，讓企業(yè)能順利地接受，并且轉(zhuǎn)化為企業(yè)之間的業(yè)務(wù)競爭力，CIO在其中得起到關(guān)鍵作用。CIO必須能很快地了解掌握這些新技術(shù)，同時，能夠用簡單的語言告訴企業(yè)到底能否做；如果有能力做，要確保企業(yè)能夠用好。因此，陳一夫認為，CIO的角色更像是一個企業(yè)的“首席加速官”——加速企業(yè)信息化，加速企業(yè)發(fā)展，推動用數(shù)據(jù)分析幫助企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)、提升管理。讓企業(yè)認可信息化，利用信息化幫助企業(yè)不斷發(fā)展。

 

在移動信息化方面，CIO要利用信息化手段幫助企業(yè)更加便利，要讓企業(yè)員工工作和領(lǐng)導(dǎo)管理更加便利，比如人員出差，也可以隨時隨地做企業(yè)內(nèi)部審批，回復(fù)郵件、開會等。所以在移動信息化和企業(yè)社交方面，藍星集團在利用微軟的Share Point協(xié)同平臺上開發(fā)小應(yīng)用，同時將lync等的即時通信功能用起來。

 

“我們還要做好電子檔案管理。原來由于很多數(shù)據(jù)都上傳在各地，隨著人員離職、調(diào)動那些信息也跟著消失了，我們希望利用電子文檔管理系統(tǒng)先把文檔儲存，然后再在知識庫授權(quán)下，有序地使用這些信息。后續(xù)可以再開發(fā)一些小應(yīng)用功能，比如電子鎖等。在使用云服務(wù)的方面，陳一夫說國企會更注重安全性的考慮。

 

在大數(shù)據(jù)方面，藍星集團接下來要將ERP生成的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)、生產(chǎn)指揮調(diào)度數(shù)據(jù)以及企業(yè)內(nèi)部社交平臺數(shù)據(jù)、外部價格數(shù)據(jù)導(dǎo)入數(shù)據(jù)分析BI平臺，進行大數(shù)據(jù)分析，支撐業(yè)務(wù)和管理。

 

“首席加速官的關(guān)鍵是能不能把IT與業(yè)務(wù)融合在一起，促進業(yè)務(wù)的發(fā)展。因為對企業(yè)而言，新技術(shù)、新業(yè)務(wù)能降本增效、帶來效益才是根本。”陳一夫說。

 

在分工細化和IT外包趨勢下，業(yè)界有種說法是“CIO將消失”。對于這種說法，陳一夫認為，CIO未來不只要了解IT，更要了解業(yè)務(wù)，具有項目管理、變革管理、數(shù)據(jù)分析等能力，從而幫助企業(yè)分析客戶、發(fā)展業(yè)務(wù)，只有具備更高的能力，站在更高的角度才不會被替代。“CIO有CIO的職責(zé)，怎樣做最有效地幫助到企業(yè)，加速企業(yè)獲得效益，才能得到認可。”

 

在采訪的最后，記者和陳一夫聊起了時下最火的創(chuàng)業(yè)話題。對于CIO創(chuàng)業(yè)，陳一夫的看法是：“創(chuàng)業(yè)最好的狀態(tài)是不怕失敗。即使失敗了，損失也不大的情況下創(chuàng)業(yè)更沒壓力，更容易成功。從這個角度講，財力和經(jīng)驗都比較有積累的CIO具有一定優(yōu)勢。豐富的經(jīng)驗是CIO創(chuàng)業(yè)籌碼，成功幾率更高，但也得有好的想法、看準(zhǔn)機會再行動。CIO創(chuàng)業(yè)對實體經(jīng)濟貢獻會更大。”（記者霍娜 李曉利 中國信息化周報）