華潤雙鶴藥業(yè)股份有限公司（簡稱“華潤雙鶴”）是一家擁有70余年輝煌歷史的制藥企業(yè)，前身為北京制藥廠；1997年在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼600062。2010年，華潤雙鶴進入位列世界企業(yè)500強的華潤（集團）有限公司旗下，是華潤集團的一級利潤中心，也是華潤醫(yī)藥集團的重要組成部分。2012年，公司名稱由“北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司”正式變更為“華潤雙鶴藥業(yè)股份有限公司”。作為國企首家通過GMP認證的制藥企業(yè)，公司建立了科學嚴謹?shù)馁|(zhì)量保證體系，通過了ISO14001環(huán)境管理體系認證，致力于為社會大眾提供療效確切、質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品，為提高全民健康水平不斷貢獻力量。公司時刻不忘履行社會責任，積極參與社會公益事業(yè)，先后被授予“社會責任孺子牛獎”、“首都十大公益功勛企業(yè)”等稱號。

二、個人簡介

    楊銳，華潤雙鶴信息管理部總經(jīng)理，2002年進入華潤雙鶴藥業(yè)股份有限公司，一直致力于醫(yī)藥行業(yè)的信息化建設及運維優(yōu)化工作中，見證了華潤雙鶴信息化的整個歷程，成功實施了ERP、MES、BI、MPC、SCC等多套信息化系統(tǒng)并提升了企業(yè)的管理水平。

華潤雙鶴藥業(yè)股份有限公司信息管理部總經(jīng)理 楊銳

三、個人信息化從業(yè)經(jīng)歷及主要業(yè)績

    1)2007年之前，信息化初期，負責公司郵件系統(tǒng)的改造及視頻會議系統(tǒng)的搭建，提升了公司的辦公效率。

    2)2008年，歷時4個月，由世界知名咨詢公司——凱捷咨詢中國提供咨詢服務。項目內(nèi)容包括：理解雙鶴藥業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務需求，雙鶴藥業(yè)信息化進行詳細調(diào)研、分析和診斷，提出信息化現(xiàn)狀存在的主要問題；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定3年的信息化戰(zhàn)略目標，并結合技術發(fā)展趨勢，制定目標IT體系框架藍圖；對現(xiàn)狀與目標差距分析，制定未來3年達到目標藍圖的演進路線。同年9月開始，成立了金鶴項目組負責華潤雙鶴的信心化項目建設工作，歷時3年，完成了金鶴一期、二期、三期的建設工作，主要以Oracle ERP的實施為主，一期為試點單位的實施，實施了總部、北京工業(yè)園、雙鶴經(jīng)營、雙鶴現(xiàn)代，涉及財務、人力資源、生產(chǎn)管理和分銷管理等業(yè)務；二期為實施ERP推廣項目，實施范圍覆蓋了輸液事業(yè)部7家工廠、3家銷售公司，創(chuàng)造了10個業(yè)務單元、6個物理地點同時上線的歷史，參加項目的人員超過百人，三期項目開創(chuàng)了自有顧問團隊獨立實施ERP推廣項目的先河，成功實施3家公司。同期還開展了BI（Business Intelligence）商務智能系統(tǒng)的建設，經(jīng)過三個月的調(diào)研時間，共匯總研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務、投資、市場、人力資源等多個業(yè)務主題的報表需求，對領導決策和各業(yè)務單位報表分析和使用人員有價值的信息。

    3)2011年10月，組織開展了MPC預算管理系統(tǒng)改造項目，本項目為雙鶴藥業(yè)更新改造了原有MPC預算管理系統(tǒng)，主要內(nèi)容包括年度預算編制邏輯設計，相關預算流程梳理，預算組織設計等內(nèi)容，綜合考慮整個公司的管理需求，細化各維度的顆粒度，以滿足不斷細化的分析需求，為管理決策提供了堅實數(shù)據(jù)支撐。

    4)隨著新工廠、新車間的建設，對生產(chǎn)過程控制提供了更高的要求，配合工廠建設開展了北京工業(yè)園新固體制劑車間MES/SCADA系統(tǒng)試點實施項目，自2010年12月啟動，歷時近兩年，于2012年9月1日開始試運行。該項目是國內(nèi)制藥行業(yè)固體制劑首個嘗試生產(chǎn)過程自動化控制的信息化建設項目，實現(xiàn)了車間生產(chǎn)管理與生產(chǎn)執(zhí)行全流程的信息化管理。

    5)為實現(xiàn)財務轉型，提高財務核算水平，釋放核算人員來加強管理會計職能，2012年8月，公司啟動了組織變革與財務共享服務中心項目，優(yōu)化了財務組織流程，通過多套系統(tǒng)集成減少了重復錄入，提高了數(shù)據(jù)質(zhì)量和效率。

四、近2年在企業(yè)主要推進的信息化項目

    1.MES項目

    2010年公司以工業(yè)園新固體制劑車間建設為契機，開始建設MES/SCADA系統(tǒng)。

圖1 MES/SCADA系統(tǒng)

    MES系統(tǒng)通過對每一生產(chǎn)過程進行詳細監(jiān)視，包括生產(chǎn)程序批次記錄、每一過程的源和目標、參數(shù)的監(jiān)視和歷史趨勢分析等，系統(tǒng)會記錄下來生產(chǎn)批次過程，包括：唯一標識的批次號、程序運行的時間、分階段運行的過程信息、各階段相關生產(chǎn)參數(shù)、程序運行中的狀態(tài)、步序和報警信息，最終實現(xiàn)批號的追蹤與反追蹤，也可實現(xiàn)批次信息快捷查詢、生產(chǎn)狀態(tài)還原、物料跟蹤以及生產(chǎn)流程追蹤。系統(tǒng)不僅可以查詢到特定的批次，路由還可以將特定設備上生產(chǎn)時的關鍵質(zhì)量參數(shù)和其產(chǎn)品信息、規(guī)格信息統(tǒng)一顯示，真正做到了全過程的質(zhì)量和批次回溯，保證了制造過程的可靠性和完整性。

    PMC生產(chǎn)管理，管理主配方滿足GMP法規(guī)要求：物料基礎數(shù)據(jù)、配方、工藝路線、主處方管理、車間倉庫存管理、生產(chǎn)工單拆分發(fā)放。

    PEC生產(chǎn)執(zhí)行，增強車間可視性和生產(chǎn)過程追蹤：為生產(chǎn)跟蹤預定義的工作流，實現(xiàn)物料、設備，人員的跟蹤，控制嚴格按照流程和規(guī)格執(zhí)行，保證所投物料批次正確、設備已校準及清潔度合規(guī)，操作人員具有資質(zhì)。

    稱量配料，合規(guī)的配料過程：預定義的稱重工作流、方法，實時稱量設備界面，通過自動稱配系統(tǒng)實現(xiàn)對生產(chǎn)過程中投料的精確控制，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。

    SCADA系統(tǒng)是即數(shù)據(jù)采集與監(jiān)視控制系統(tǒng)。由PLC與HMI人機界面組成的自動化監(jiān)控系統(tǒng)；只監(jiān)不控，只采集PLC等自控系統(tǒng)數(shù)據(jù)，同時連接多個區(qū)域/多臺設備。SACADA系統(tǒng)通過與生產(chǎn)工藝系統(tǒng)、能源計量系統(tǒng)的連接，實現(xiàn)對主要工藝參數(shù)、設備參數(shù)、控制參數(shù)、執(zhí)行參數(shù)的實時采集；SACADA系統(tǒng)將采集的設備工時等上傳MES系統(tǒng)，作為生產(chǎn)執(zhí)行數(shù)據(jù)，避免人工統(tǒng)計可能存在的差錯，保證生產(chǎn)執(zhí)行數(shù)據(jù)的真實性與可靠性，SACADA系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)保存在實時數(shù)據(jù)庫及歷史數(shù)據(jù)庫中，通過界面及報表呈現(xiàn)的方式，實現(xiàn)對生產(chǎn)設備的實時監(jiān)控及設備歷史信息的趨勢分析。

    MES/SCADA系統(tǒng)的試點實施，在國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)是第一家，在不斷摸索中總結經(jīng)驗并完善系統(tǒng)，歷時兩年，2012年9月工業(yè)園新固體制劑車間的MES/SCADA系統(tǒng)已經(jīng)進入試運行階段，成功上線后，將在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)樹立新的標桿。

    2.財務共享中心項目

    為實現(xiàn)財務轉型，提高財務核算水平，釋放核算人員來加強管理會計職能，2012年8月，公司啟動了組織變革與財務共享服務中心項目。建立統(tǒng)一的財務共享服務中心，將共同的重復的流程，如交易處理、財務報告和管理報告處理等工作，從集團內(nèi)的各個企業(yè)個體中抽出，轉移到共享服務中心，采用統(tǒng)一標準的會計核算和報告流程，并通過共享服務中心人員提供的專業(yè)化服務，使企業(yè)獲得高效率、高質(zhì)量和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。經(jīng)過咨詢分析，通過SSC共享服務平臺系統(tǒng)的支撐，實現(xiàn)財務核算的集中化。SSC共享服務平臺系統(tǒng)涵蓋了影像掃描系統(tǒng)、工作流、費用報銷系統(tǒng)等。信息化在支撐財務共享中心業(yè)務時，做到了如下幾點：

    1)通過財務共享服務平臺完成日常費用報銷、差旅費、備用金、借款款業(yè)務的填報、審批。

    2)通過影像系統(tǒng)進行原始單據(jù)掃描，提供影像掃描識別報銷單條碼，建立派工任務。

    3)通過財務共享服務平臺與EBS系統(tǒng)集成，將財務共享服務平臺的費用報銷數(shù)據(jù)傳送到GL生成憑證信息。

    4)財務作業(yè)人員通過財務共享服務平臺的工作任務池實現(xiàn)自動分配任務。

    5)對于非費用業(yè)務的核算業(yè)務，財務作業(yè)人員領取任務后，查看影像信息，在EBS中完成相應的核算。

    6)通過在財務共享服務平臺記錄工作量、工作質(zhì)量數(shù)據(jù)，以支持未來開展績效管理。

    7)使用影像系統(tǒng)，將核算完成的日記賬憑證和原始單據(jù)進行電子歸檔，形成完整的電子檔案庫，可以用于日常或者審計調(diào)閱。也可以打印與原始憑證歸檔。

圖2 財務共享服務中心

    同時，為提高財務共享服務中心的效率，減少單據(jù)的重復錄入，經(jīng)討論決定通過中間件平臺實現(xiàn)華潤雙鶴EBS系統(tǒng)與華潤集團NC系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)EBS系統(tǒng)中應付模塊付款、應收模塊收款以及資金調(diào)撥單與NC系統(tǒng)的同步，保證資金數(shù)據(jù)的及時性、準確性。在主數(shù)據(jù)集成方面，將NC系統(tǒng)人行檔案、商業(yè)銀行檔案等信息同步至ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)則同步客商及客商銀行數(shù)據(jù)至NC系統(tǒng)，用于付款和收款數(shù)據(jù)的導入。應付付款集成方面，通過開發(fā)的付款準備工作臺將付款信息傳送到NC系統(tǒng)中，并在NC系統(tǒng)支付完成后生成EBS系統(tǒng)的會計分錄。應收收款集成，EBS系統(tǒng)票據(jù)收款生成NC系統(tǒng)票據(jù)臺賬和收款結算單，現(xiàn)金或者銀行類收款生成NC系統(tǒng)收款結算單。內(nèi)部資金調(diào)撥單在NC系統(tǒng)中生成后，通過接口和總賬信息映射生成總賬憑證。從而實現(xiàn)了核算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了銀企直連一體化管理。

    3.管理信息系統(tǒng)改造項目

    在繼BI建設后，形成了雙鶴特色的，營銷和生產(chǎn)方面的決策和績效考核體系；但分析報告過于分散，分析報告數(shù)據(jù)口徑不一致；指標定義標準不一致；數(shù)據(jù)更新及時性不夠；數(shù)據(jù)準確性差；分析平臺過于分散，給用戶造成困擾；存在大量手工整理數(shù)據(jù)和報表。

    項目目標：統(tǒng)一決策分析平臺、統(tǒng)一指標標準、統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源。

    通過項目實施，建立了雙鶴的指標體系，已經(jīng)形成了統(tǒng)一的營銷指標口徑和產(chǎn)銷協(xié)同指標口徑；建立了信息共享平臺，使得產(chǎn)銷溝通無數(shù)據(jù)障礙；銷售從發(fā)出到渠道到終端的數(shù)據(jù)全覆蓋；可進行投入產(chǎn)出分析，從而形成了雙鶴的績效評價系統(tǒng)，成為績效評價的依據(jù)；建立了數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，包括數(shù)據(jù)維護和數(shù)據(jù)監(jiān)控，確保數(shù)據(jù)的及時性和準確性；總結出了雙鶴自己的管理信息系統(tǒng)實施方法論，有助于生產(chǎn)、財務等方面系統(tǒng)的建設。

五、個人信息化工作中的體會或觀點

    在近今年來華潤雙鶴信息化建設中，積累及總結的主要經(jīng)驗包括以下幾個方面：

    1、信息化建設及兩化融合工作的成功推進，需要企業(yè)高層領導的高度重視與積極參與，并建立結構合理、權責分明的專門組織，以保障信息化建設及兩化融合工作順利開展。

    華潤雙鶴各主要信息化項目建設，都受到了公司高層領導的高度重視，有時甚至由高層主管領導親自掛帥，直接領導信息化建設工作。

    項目規(guī)劃之初，成立高管團隊組建的信息化建設委員會，增強信息化建設的推動力。項目實施期間，業(yè)務管理人員高度參與信息化項目的組織管理工作，業(yè)務管理人員、外部咨詢顧問、有豐富經(jīng)驗的信息化專業(yè)技術人員組成具有強推動力的實施組織，保證信息化建設的成功推進。

    2、信息化建設及兩化融合工作的成功推進，源于決策層對信息需求的迫切性。

    信息化建設及兩化融合工作，首先滿足企業(yè)決策層決策和管控的需要，因此華潤雙鶴首先實施績效管理系統(tǒng)（MPC），通過建立高層決策和控制的需求，促使決策者產(chǎn)生對基礎信息收集的需求。MPC實施后，在高層領導需求的推動下，華潤雙鶴開始了其他業(yè)務支持信息系統(tǒng)的實施。如此避免了先在基層實施信息化項目時間長、投入大，無法滿足高層管理者對決策和控制信息的需要，上下脫節(jié)，使信息化陷入尷尬境地。

    3、適度引入外部咨詢資源，在與咨詢公司合作，以及信息系統(tǒng)日常運維及信息化組織日常管理過程中，注重方法的學習和提煉總結，逐步形成開展信息化建設及兩化融合工作的方法體系與標準體系。并在信息化建設及兩化融合推進過程中，不斷推廣、完善這些方法體系及標準體系。

    4、信息化建設及兩化融合工作的推進，應以公司戰(zhàn)略為指導，以業(yè)務為中心，遵循統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一建設的原則，確保企業(yè)信息建設能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求與企業(yè)業(yè)務實際情況。

    5、團隊建設和信息化人才培養(yǎng)十分重要。首先要明確信息化人才的培養(yǎng)方向，在信息化建設過程中建立人員梯隊培養(yǎng)機制，培養(yǎng)即懂業(yè)務、又具有一定信息技術水平的信息化專業(yè)人才。逐步完善信息化組織體系，打造一支以業(yè)務為中心，高效率、低成本提供信息化交付、咨詢服務的專業(yè)信息化團隊，才能有效保障信息化建設與兩化融合工作的順利推進。