在1999年，大眾汽車美國公司把IT項目包給大眾公司內(nèi)部的Gedas AG來負責(zé)，理由是從外面聘請的IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司與對方中斷了為期10年的合同，但沒過多久，IT成本又開始攀升。幾年間，不同部門添加了新的、不相兼容的軟件和功能，這些都是臨時添加的，這些應(yīng)用軟件必須通過內(nèi)部開發(fā)的一套復(fù)雜的軟件接口進行集成。久而久之，這些軟件接口削弱了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。因而每到月末，計算汽車銷量這些日常任務(wù)也就成了大規(guī)模的IT運營，不但時常出現(xiàn)延遲，還需要大筆費用。更糟糕的是，IT給公司帶來了引人注目的重大錯誤，譬如無法準確地進行預(yù)測、無法為市場開發(fā)出相應(yīng)車型。

Allen Piercy是大眾汽車美國公司IT基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)和運營治理部門的CTO兼總經(jīng)理，他回憶道： “我們猛然發(fā)現(xiàn)自己面臨龐大無比的IT基礎(chǔ)設(shè)施。” 項目管理者聯(lián)盟文章

bbs.m大眾汽車美國公司的官員知道，當時明顯缺少的就是IT和業(yè)務(wù)之間的一致性，但局面遲遲沒有得到改觀，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘為CIO，情況才發(fā)生了變化。他的任務(wù)就是加快IT轉(zhuǎn)型。兩年后，大眾汽車美國公司的業(yè)務(wù)和IT幾乎密不可分，汽車的制造、銷售和服務(wù)都執(zhí)行一套系統(tǒng)。

第一步就是穩(wěn)固IT基礎(chǔ)設(shè)施。用Piercy的話來說，這意味著“大大加強自行確定技術(shù)標準、設(shè)計IT運營基礎(chǔ)設(shè)施。”Piercy將IT管理隊伍的10個成員分別派到了針對應(yīng)用、數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)的4個領(lǐng)域。他說： “現(xiàn)在IT隊伍中的每個成員都負責(zé)IT基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，他們負責(zé)確定標準，并確保與德國總部的標準相一致。他們還確保： 在美國啟動的所有新項目都以標準的方式加以實施。”

第二步是采用IT基礎(chǔ)設(shè)施庫（ITIL）。從2005年開始，大眾汽車美國公司開始實施嚴格的服務(wù)標準。它采用了ITIL的最佳實踐，以管理來自不同外部提供商的IT服務(wù)，包括Gedas（如今它不再歸大眾公司所有）。ITIL為獲得IT運營的質(zhì)量和價值概述了一套詳細的管理程序，這些程序不依賴供應(yīng)商，涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、開發(fā)和運營。

然后是詳細記錄公司的活動，并把它們與執(zhí)行每項活動所需的技術(shù)和信息對應(yīng)起來，這是一項困難的工作。

一、沒有特權(quán)部門 項目管理培訓(xùn)

在大眾汽車美國公司，沒有純粹的IT項目或是傳統(tǒng)的IT人員。實際性的IT工作（譬如編寫程序、測試應(yīng)用軟件等）幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內(nèi)部的是極其重要的戰(zhàn)略性任務(wù)： 管理項目、與業(yè)務(wù)部門合作分析執(zhí)行項目所需的業(yè)務(wù)流程和信息，以及支持業(yè)務(wù)績效的評估。負責(zé)這些工作的是該公司極其精簡的IT治理部門（只有33人），負責(zé)人是Hestermeyer.

項目IT指導(dǎo)委員會每個季度都會確定所有項目的重要性，委員會成員包括業(yè)務(wù)、財務(wù)和IT等部門的代表。該小組采用了項目組合管理流程，這個流程考慮到了如下幾個方面： 長期的業(yè)務(wù)目標和效益、整個公司的IT架構(gòu)標準及成本，以及隨著業(yè)務(wù)環(huán)境變化可能會出現(xiàn)的機會。

公司里面沒有哪個部門的項目是最要緊的。財務(wù)項目有可能因為新的保修服務(wù)系統(tǒng)或者零部件訂購軟件等項目而被擱置或者排在后面。IT治理隊伍的成員稱，這樣做使得各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人之間有著“良性的緊張狀態(tài)”。Hestermeyer說： “我們每年都要與來自各個業(yè)務(wù)部門的代表一起進行規(guī)劃活動。我們要檢查上百個項目，然后確定各自的重要性。公司內(nèi)始終保持著良性的緊張狀態(tài)。”

轉(zhuǎn)自業(yè)務(wù)關(guān)系管理隊伍的負責(zé)人Troy McLean說：“沒有人喜歡被告知，自己的項目因為另一個項目對整個公司來說更重要而被拖延下來。”他領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)關(guān)系管理隊伍在IT和業(yè)務(wù)之間充當聯(lián)系方。他說： “沒有人喜歡被人治理，但大家都喜歡治理帶來的效益。” 項目管理培訓(xùn)   .McLean說，盡管嚴格、有條理的項目規(guī)劃及重要性確定可能讓人覺得浪費時間，卻使這家公司在新機會出現(xiàn)時可以迅速變換方法。他說： “如果我們必須迅速采取行動，那么對項目進行規(guī)劃及確定其重要性可以幫助我們盡快明確： 采取行動對我們其余的項目計劃會帶來怎樣的影響。”mypm.net

計劃和項目管理部門的總經(jīng)理Lisa Dalmia說，這些效益包括能夠迅速進行創(chuàng)新、應(yīng)對不斷變化的商業(yè)形勢。一個例子就是大眾公司最近宣布與戴姆勒-克萊斯勒公司合作，為北美市場開發(fā)一款新的小型貨車。不到兩年后將開始生產(chǎn)大眾牌小型貨車，該車型將基于下一代的克萊斯勒和道奇小型貨車，這在汽車行業(yè)可以說是時間很短的。

一旦確定了項目，項目隊伍就會隨之成立，成員包括流程經(jīng)理、項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理以及技術(shù)設(shè)計師，“每個項目隊伍都有這四類成員，他們單獨是完成不了任何項目的。”Hestermeyer強調(diào)。流程經(jīng)理與業(yè)務(wù)用戶密切合作，弄清楚他們究竟需要什么，然后逐步分析有關(guān)任務(wù)，并且建議使用哪種支持性技術(shù)。業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理在用戶和IT部門之間充當聯(lián)系人。技術(shù)設(shè)計師確保該項目符合大眾公司在技術(shù)和流程方面的整體標準。而作為全面協(xié)調(diào)員，項目經(jīng)理確保項目按時完成。