④加快企業(yè)“升級”的方法論和技術開放性。系統(tǒng)上線絕對是完成了一次“企業(yè)升級”，但后面還有許多各種形式的升級，企業(yè)想避也避不開：小到軟件打補?。赡芨淖兞鞒蹋蟮叫碌募夹g替代（比如利用云計算和在線軟件），甚至是業(yè)務調整或戰(zhàn)略轉型。升級其實是企業(yè)在應對“市場變化”，一些升級不亞于重新上線，對現(xiàn)有流程的影響不可低估，尤其是蘊含的風險，比如說停產。所以，在ERP軟件中總能通過選擇、組合找出解決問題的方法，開放的源代碼又可以進行各種功能增強，這些對實施和升級同樣重要?；氐杰浖?，具體看它的柔性配置、二次開發(fā)、后期管理維護等支持能力。

        ⑤品牌形象。企業(yè)因采用國際知名軟件，會在企業(yè)頭頂形成一種光環(huán)，增強企業(yè)在行業(yè)中的影響力和競爭力，對“彰顯企業(yè)品牌和管理實力”是一種很好的襯托。例如，對接外單的企業(yè)，由于外商對企業(yè)管理水平的信任（可以請其看看運行的ERP系統(tǒng)，筆者曾這么做過），會直接提升接單的成功率；對想要上市的公司滿足合規(guī)要求帶來幫助，例如，在ERP中業(yè)務與財務是緊密集成的，加上業(yè)務追朔和權限限制功能，使財務作假的成本很高，從而減少作假行為；對幫助員工成長也是不同的，美譽度高的軟件會帶來對人才的“凝聚效應”，猶如一個好的“平臺”對人成長的幫助和才能的發(fā)揮，出于崇拜“權威”的心理，員工做事會更用心。這些積聚起來，會提高項目的成功率。

        ⑥一般支撐企業(yè)運營的核心系統(tǒng)有構成企業(yè)內部兩大神經的ERP與MES，以及供應鏈兩端的SRM、CRM，有研發(fā)的還要包括PLM，所以除了看廠商提供的“解決方案”能否切合企業(yè)當下的需要，企業(yè)也需要按照有序漸進的發(fā)展思路選擇適合自己的路徑，即選ERP平臺時要考慮總的發(fā)展路線圖，要考慮這些系統(tǒng)的整合問題。在企業(yè)信息化從縱向一體化向橫向一體化的階段發(fā)展時，這些運營系統(tǒng)又與其它系統(tǒng)彼此形成“皮”與“毛”的關系。因此，CIO在勾畫“總體規(guī)劃、分步實施”的業(yè)務全景時，解決方案不能只聽廠商售前的（深度、廣度都有局限），最好能咨詢有經驗的行業(yè)顧問的意見，避免導致后面的混亂。當然，做任何設計規(guī)劃都是知易行難，難在不能準確掌握企業(yè)的發(fā)展方向和思路，加之自身的能力約束。

        ⑦（選擇好的）ERP中蘊含的體系化能力，使其成為一個產業(yè)鏈或不同企業(yè)體系的整合的載體，從而引出以下話題。

        2、建在企業(yè)的什么地方？

        按照“業(yè)務決定應用”的路徑方法，來看看非投控型集團企業(yè)的運營管控需求（區(qū)別于：一些仍頭戴制造企業(yè)帽子的企業(yè)已經轉做投資、房地產了，它們的管控模式是不一樣的）：

        集團企業(yè)如果只搞單體，有很多利益是掙不到的。為了讓集團的愿景滲透到集團的每一個角落，且防止子公司/事業(yè)部的行為失控，建立由總部掌控的中央集權體制，對不同的子公司和事業(yè)部，從理念到工具都需要融合。“上意下達”體現(xiàn)集團的統(tǒng)一標準和要求，“下意上達”則是將獨立思考的運營結果及時讓集團掌握，使PDCA得以進行。從“企業(yè)資源規(guī)劃”本質來理解，建在總部有利于集團經營資源的管理和協(xié)調，然后在進行適當的個性化處理之后，可以標準化地復制到其它子公司中（多一個Client而已）。例如，實現(xiàn)大財務、大采購，對資源統(tǒng)一管理利用，發(fā)揮最大效益；集團除了加強對下屬工廠的縱向管控，也可以促進子公司之間的橫向協(xié)作，乃至對將來并購整合業(yè)務的幫助；統(tǒng)一的標準化不單指財務方法和統(tǒng)計口徑，而是企業(yè)管理要素的統(tǒng)一化、規(guī)范化、簡單化，即使“錯都是一樣的，改起來也容易”來降低數據不一致帶來的整體風險；對母/子公司崗位及人力資源的精簡，可以省去許多費用等等，使得集團的供應鏈管理、生產管理、財務管理三大管控體系化繁為簡，提高經營效率和整體運營能力。

也有選擇在企業(yè)某個工廠建的，先樹立一個樣板，然后向其他工廠“復制”，這其中反映了在集團內部不同實體的強勢地位，因而出現(xiàn)“強現(xiàn)場，弱總部”的失衡狀態(tài)。但CIO可曾想過：受不同的企