漢能成長密碼

2017-12-04 10:41:17 中國經營報　點擊量：評論 (0)

誰也不會想到，經歷了2015年港股被惡意做空的漢能薄膜發(fā)電集團（00566 HK，以下簡稱漢能薄膜）早已開始復蘇。財報數據顯示，漢能薄膜在2017年上半年實現凈利潤2 45億港元。這已是漢能薄膜自2016年上半年實現扭虧

漢能薄膜運營體系也發(fā)生了巨大的變化。根據2015年業(yè)績報告披露，漢能薄膜設立薄膜太陽能投資公司、產品孵化中心、移動能源事業(yè)群、分布式能源事業(yè)群、柔性民用事業(yè)群、柔性工業(yè)應用事業(yè)群、漢能裝備公司、全球光伏應用集團八個事業(yè)部，改變過去的聚焦硅基薄膜的運營思路，著力發(fā)展銅銦鎵硒、砷化鎵等柔性薄膜技術。另外，漢能薄膜還開始打造“以客戶為中心”的銷售文化。這些措施對漢能薄膜穩(wěn)住陣腳至關重要。

經過積極的調整，漢能薄膜的經營狀況逐漸好轉。2016年中期業(yè)績報告顯示，2016年上半年，漢能薄膜實現營業(yè)收入32.96億港元，同比增長56%；實現凈利潤8.21億港元，扭虧為盈。

漢能薄膜在業(yè)績報告中總結，自2015年下半年以來，該公司持續(xù)推行技術領先和市場化的變革，其中包括上游薄膜裝備產線制造，下游分布式戶用及商用發(fā)電、消費電子光伏產品、移動電源產品、光伏電站等在內的業(yè)務板塊收入大增，因此實現扭虧為盈。

數據顯示，2016年上半年，漢能薄膜上游薄膜發(fā)電裝備產線交付收入同比增長33%，下游戶用及工商業(yè)分布式光伏發(fā)電系統(tǒng)收入同比增長284%。同時，漢能薄膜推行的市場化銷售體系成效顯著，2016年上半年上游裝備制造業(yè)務和下游分布式應用業(yè)務的第三方銷售額分別達到21.38億港元、7.11億港元，占總體營收的86%。

2016年全年業(yè)績報告進一步顯示，漢能薄膜該年度共實現營收44.83億港元，同比增長59%，實現凈利潤2.52億港元，實現全年的扭虧為盈。

此時，業(yè)界開始認為，漢能薄膜在最短的時間里以最快的速度打了一個“翻身仗”，已經從股價暴跌的陰影中走出來，重新煥發(fā)出生機和活力。具體而言，2016年全年漢能薄膜上游裝備制造業(yè)務收入上升至29.96億港元，相比上一年同期19.34億港元增長了大約55%；下游分布式應用業(yè)務也由上一年同期的2.81億港元增長至12.35億港元，同比增幅達到340%，為全年業(yè)績反轉立下了大功。另外，值得一提的是，漢能薄膜在光伏應用領域建立的戶用系統(tǒng)經銷商模式，2016年已發(fā)展了1200多家經銷商。

2017年中期業(yè)績報告則顯示，漢能薄膜發(fā)電在2017年上半年實現營業(yè)收入28.54億港元，實現凈利潤2.45億港元，這是自2016年上半年扭虧為盈以來，漢能薄膜連續(xù)三期業(yè)績實現盈利。

漢能薄膜在業(yè)績報告中總結，在上游裝備制造領域持續(xù)實現技術突破，探索了先進薄膜技術裝備的國產化，成功拓展了第三方新客戶；下游分布式應用業(yè)務在夯實了戶用發(fā)電業(yè)務經銷商體系的同時，大客戶業(yè)務也取得突破。數據顯示，截至2017年6月30日，漢能薄膜擁有1300多名經銷商，其中的900多名為活躍經銷商。

“水電傳奇”之路

實際上，在漢能薄膜母公司——漢能控股書寫“水電傳奇”、成功發(fā)家的征途中，漢能控股所遭遇的挑戰(zhàn)，并不比2015年漢能薄膜港股“慘案”少。

公開資料顯示，1991年開始下海經商的李河君，起點是向自己的大學老師借了5萬塊錢。彼時，中國流行的還是“萬元戶”，5萬元是很大的一筆錢。1994年，由于受到中學同學的邀請，李河君在老家河源第一次考察了水電項目，并且被水電基礎設施所能產生的社會效益、固定回報，以及地方政府對能源項目的渴求深深震撼。這埋下李河君“觸電生情”的種子，1994年，李河君最終獲得廣東省河源市一座1500千瓦發(fā)電站的控制權，并在同一年創(chuàng)立了漢能控股的前身——華睿集團。

然而1998年，當李河君準備開發(fā)粵北東江木京水電站的時候，公司內外出現了一大片反對的聲音。

“沒有人看好這個項目。”現任漢能控股名譽副主席劉興榮回憶，“當時我被安排過去調研，從電力工業(yè)部到廣東省政府，再到河源市供電局局長，都告訴我木京項目根本不能上。”

劉興榮總結了兩個原因。一是當時正趕上東南亞金融危機，中國經濟也開始進入調整期，電力市場疲軟，火力發(fā)電100萬千瓦裝機以下的全部停工，水電站的發(fā)電量也只有裝機總量的60%，剩下的電沒人要。二是河源市當時的生活水平比較低，人均用電一年才400多度。

但李河君認為，當時深圳一年的人均用電量已經超過3000多度，發(fā)達國家人均水平已經達到4500度左右，未來中國人均用電量激增是大勢所趨，若等到用電量激增才想到建水電站，就輪不到漢能控股了。另外，當時國家支持小水電建設，廣東省也下文，農村小水電5萬千瓦裝機容量以下的項目，可申請50%的廣東電力基建貸款，資金問題很容易解決。3萬千瓦裝機容量的粵北東江木京水電站，就這樣在被漢能拿下，2000年開始建設，2002年實現并網發(fā)電。

相比之下，拿下金沙江中游6座百萬級千瓦水電站，需要更大的決策勇氣。2002年，中國開始推動“西部大開發(fā)”，中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)開展“光彩事業(yè)”，組織民營企業(yè)家到云南考察、投資。就在這次考察的過程中，李河君來到金安橋附近一個小鄉(xiāng)村，衣衫襤褸的當地人告訴他，政府要在這里建水電站，然而“說了幾十年，還沒見到影子”。

“在金沙江中游水電站的庫（壩）區(qū)，老鄉(xiāng)都住在兩岸的高山上，山高坡陡，耕地資源緊缺，沒有水力設施，農業(yè)粗放，靠天吃飯，交通不便，他們都屬于是國家扶貧搬遷的對象。”站在李河君旁邊的云南省麗江市原水利局局長樹發(fā)青補充道，“幾代人都盼著建水電站，好搬到水資源充足、光熱和交通條件更好的坪壩地區(qū)生產、生活。”

云南之行以后，李河君下定了在金沙江做水電的決心。但到2002年年底，我國電力體制改革基本完成，一下子出現了全國性的五大發(fā)電企業(yè)集團，在自負盈虧的改革基調下，“五大發(fā)電”開始在全國各地爭搶電力項目，李河君剛剛拿下的金沙江6座規(guī)劃中的水電站，也成為“五大發(fā)電”競相爭搶的資源。原本答應由他建設的大部分水電站，后來被劃給了“五大發(fā)電”。幾經博弈后，國家相關部門最終答應將6座水電站中的一座——也就是金安橋水電站交給了他，但還設置了前置條件：公司的實力必須能夠經得起大型工程的考驗。

而考驗的第一關就是能否在2005年年內完成金安橋水電站的截流工程。劉興榮清楚地記得，2005年3月13日，華睿集團（漢能控股前身）全體高管在金安橋召開緊急動員會，李河君在會上斬釘截鐵地說：“金安橋年內截流工程關系到集團今后的整體戰(zhàn)略能否如期推進。年內必須截流成功，不能失敗，沒有任何退路。”

“我那時候已經65歲了，雖然我也不知道結果會怎樣，但我也是天生喜歡挑戰(zhàn)，又是一個樂觀主義者，渾身都是勁兒。”劉興榮說，華睿集團當時向云南省政府做出了承諾，必須確保在2005年年底之前實現大壩截流，否則金安橋水電站也可能被“五大發(fā)電”截和。如果那樣的話，也意味著前期已經投入的40多億元將最終“打水漂”。

此后，金安橋水電站的大壩截流，一直在與時間賽跑。但那一年的金沙江，汛期特別狂暴。劉興榮清楚地記得，2005年8月5日至15日，麗江地區(qū)連下10天暴雨，金安橋水電站上游的水位超過歷史上的最高水位，金安橋水電站的導流洞的洪水設計標準是十年一遇，因此導流洞及圍堰面臨嚴峻考驗，一旦導流洞或者圍堰被沖垮，不僅會造成嚴重的經濟損失，而且整個工程的工期至少要推遲一年。

劉興榮介紹，經過20多個參建單位的全力抗洪搶險，最終導流洞和圍堰都沒有出現問題，為金安橋水電站在2005年的大壩截流打下了基礎，李河君最終也保住了這個大型水電項目。