論文摘要：深化應(yīng)用績效考核對于電力企業(yè)加快“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)具有十分重要的意義。然而受組織文化、管理體制等多方面因素的制約，績效考核在電力企業(yè)的深化應(yīng)用還面臨著重重困境，需要在應(yīng)用實(shí)踐中不斷思考與破解。

　　論文關(guān)鍵詞：績效考核；困境；對策
　　

　　當(dāng)前正值國網(wǎng)公司構(gòu)建“三集五大”體系，全力加快“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”之際，精細(xì)化管理成為電力企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，全面建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)由具有行政管理權(quán)限的組織向以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，由依靠物質(zhì)資源向依靠人力資源發(fā)展的跨越。要實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變和跨越，就必須創(chuàng)新管理體制，建立完善人力資源管理體制，通過實(shí)施目標(biāo)管理，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升人員素質(zhì)。
　　實(shí)施目標(biāo)管理，績效考核是關(guān)鍵。能否客觀公正地反映員工工作實(shí)效，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，從而整體推動(dòng)公司效能的提升，關(guān)系到整個(gè)目標(biāo)管理體系的成效。

　　一、電力企業(yè)深化績效考核應(yīng)用的意義

　　深化完善績效考核應(yīng)用是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)。在電力企業(yè)內(nèi)部建立完善績效管理體制，對電力企業(yè)及其員工的發(fā)展具有重要意義。

　　1.電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的前提

　　國網(wǎng)公司提出加快“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)，是在對自身發(fā)展深入思考、認(rèn)真審視的基礎(chǔ)上提出的，是電力企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)。而這一遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要分解落實(shí)到每個(gè)員工身上，員工的績效將直接影響整體目標(biāo)的達(dá)成。通過績效考核來促進(jìn)員工改進(jìn)提升績效，以局部的改良帶動(dòng)整體的提升，以量的改變來實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛越。

　　2.企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展，追求自我超越的強(qiáng)勁動(dòng)力

　　實(shí)踐證明，只有建設(shè)學(xué)習(xí)型組織才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。彼得·圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》寫到：“當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)能力也更要增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。”而促使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)，不僅源自于外在環(huán)境變化與競爭帶來的壓力，還來自于員工追求卓越、努力超越的動(dòng)力。深化績效考核應(yīng)用，將員工工作績效與個(gè)人成長發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，不斷激勵(lì)員工通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)提升技能績效，通過績效考核，重新審視自我，不斷獲取企業(yè)發(fā)展所需要的各種能力，實(shí)現(xiàn)自我超越。

　　3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工自我發(fā)展相統(tǒng)一的重要途徑

　　企業(yè)發(fā)展依賴于員工自我發(fā)展，員工自我發(fā)展需要以企業(yè)發(fā)展為前提。績效考核能夠有效整合員工個(gè)人發(fā)展，使員工個(gè)人發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要。企業(yè)通過績效考核，真實(shí)客觀地鑒定員工工作績效，并根據(jù)考核結(jié)果及企業(yè)發(fā)展需要對員工職業(yè)生涯做合理規(guī)劃，員工也可以有效利用企業(yè)所提供的各種資源與培訓(xùn)，在學(xué)習(xí)型組織文化的熏陶下，不斷接受掌握新知識、新技能，從而為今后職業(yè)發(fā)展打下更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因而，績效考核的深化應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工自我發(fā)展相結(jié)合的重要途徑。

　　二、電力企業(yè)深化應(yīng)用績效考核所面臨的困境

　　雖然績效考核的深化應(yīng)用對于電力企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義，但是受管理體制、文化觀念等諸多因素的束縛，績效考核在電力企業(yè)的推廣應(yīng)用還面臨著一系列的困境。

　　1.與傳統(tǒng)觀念沖突帶來的思想困境

　　電力企業(yè)是由政府職能部門改制轉(zhuǎn)化而來，長期以來，受行政管理體制的影響，加之改制后所確立的行業(yè)壟斷特殊地位，企業(yè)形成了一種相對保守的企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化中，與績效相比，企業(yè)更重視以下三個(gè)方面：

　?。?）注重辦事的程序性。企業(yè)通過詳細(xì)的規(guī)章制度明確員工各自的權(quán)限及辦事的流程，員工只需要照章辦事、按部就班。

　?。?）注重人員的團(tuán)結(jié)。與追求高績效相比，電力企業(yè)在員工考核過程中更注重維持企業(yè)及部門內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。管理上雖然制定了較為完善的績效考核辦法，然而在執(zhí)行操作過程中，缺乏相應(yīng)配套制度作為支持和保障。

　?。?）注重職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。在電力企業(yè)政策制度的制定過程中，穩(wěn)定成為一個(gè)重要的衡量因素，這在一定程度上阻礙了追求效率競爭的績效考核制度實(shí)施與推廣。

　　由于長期缺乏外部競爭，職業(yè)生涯相對穩(wěn)定，員工習(xí)慣于按部就班，嚴(yán)格按照程序辦事，缺乏效率意識；長久以來的職業(yè)穩(wěn)定性使得員工缺乏危機(jī)意識；薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的“大鍋飯”體制，人員晉升的論資排輩，使得員工安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新意識、競爭意識。因而，以效率和競爭為核心的績效考核必然導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生思想和行動(dòng)上的抵制。

　　2.與當(dāng)前體制沖突帶來的制度困境

　　電力企業(yè)當(dāng)前管理模式在很大程度上沿用的是行政管理模式，給績效考核的深化應(yīng)用造成了一些制度上的困境。

　　一是崗位錄用機(jī)制。崗位錄用是一個(gè)雙向選擇的過程，既要從企業(yè)實(shí)際需要出發(fā)，又要綜合考慮錄用人員的能力水平、專業(yè)特長。當(dāng)前電力企業(yè)雖然在部分崗位錄用上采取公開招聘選拔的方式，但主要集中于省、市級公司，某些基層單位崗位錄用依然是從企業(yè)需要出發(fā)。此外，人員錄用能進(jìn)不能出，能上不能下，也使得績效考核收效大打折扣。

　　二是績效考核機(jī)制。從整體上講，電力企業(yè)績效考核缺乏整體性和目的性，考評方法缺少科學(xué)性，定性考核多，定量考核少，考核成為發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)。單一的、籠統(tǒng)的“德、能、勤、績”考核已不能全面、客觀的反映員工的真實(shí)績效，由于員工工作性質(zhì)存在差異，績效考核必然要分門別類、設(shè)定權(quán)重，單一的指標(biāo)體系和考核手段會導(dǎo)致考核結(jié)果的不公平。

　　三是獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)前電力企業(yè)的薪酬福利是以崗級為核心的，薪酬待遇與員工業(yè)績的好壞關(guān)系不大，員工之間收入差距不大，在某種程度上，干多干少干好干壞都一個(gè)樣，缺乏激勵(lì)效用，不利于形成在員工中形成“比、學(xué)、趕、幫”的氛圍，不利于員工積極進(jìn)取和求實(shí)創(chuàng)新。

　　3.與指標(biāo)體系復(fù)雜度相關(guān)的技術(shù)困境

　　電力企業(yè)規(guī)模龐大，職能復(fù)雜，部門眾多，崗位分工細(xì)致，各崗位之間性質(zhì)、職責(zé)差異明顯。因而，電力企業(yè)績效指標(biāo)體系的建立注定是一個(gè)復(fù)雜、繁瑣的過程，充滿技術(shù)上的挑戰(zhàn)。

　?。?）指標(biāo)設(shè)計(jì)能否全面真實(shí)反映員工績效。要客觀公正地反映員工真實(shí)績效，就必須通過工作的各個(gè)層面全方位的對員工進(jìn)行考核，盡可能的將指標(biāo)量化，減少定性成分，避免因受主觀偏見影響而產(chǎn)生不公正考核。然而事實(shí)上要將所有指標(biāo)量化在技術(shù)上是不可行的，也是辦不到的，因而，如何全面真實(shí)反映員工績效將決定著績效考核的成敗，有效提高績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的全面性、針對性將是技術(shù)上需要突破的困境。

　　（2）指標(biāo)設(shè)計(jì)能否準(zhǔn)確定位員工之間的績效差異。在工作性質(zhì)和內(nèi)容上，部門與部門之間存在差異，同部門內(nèi)部不同崗位之間也存在差異。工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，對人員素質(zhì)要求的高低，擔(dān)負(fù)責(zé)任的輕重等諸多因素決定著績效考核不能簡單的一視同仁，而應(yīng)分門別類地進(jìn)行考核。因而指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，不僅要考慮崗位性質(zhì)設(shè)計(jì)指標(biāo)，還要根據(jù)工作難度、責(zé)任狀況、任務(wù)多少等設(shè)定權(quán)重。然而如何設(shè)定權(quán)重，或者說加權(quán)因子多大為合理，卻又需要綜合考慮來設(shè)定。

　?。?）指標(biāo)設(shè)計(jì)是否具有可操作性。一般而言，指標(biāo)設(shè)計(jì)的復(fù)雜程度與其操作性成反相關(guān)關(guān)系，指標(biāo)設(shè)計(jì)越復(fù)雜，其操作性越差。指標(biāo)設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，不僅不能有效促進(jìn)績效的改進(jìn)，反而帶來沉重的指標(biāo)壓力，一切工作圍繞考核，員工的工作重心由關(guān)注任務(wù)轉(zhuǎn)移到應(yīng)付考核，最終成了為考核而考核。此外，指標(biāo)設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，帶來相應(yīng)考核成本的增加，抵消了績效考核帶來的績效改進(jìn)。

　　三、破解績效考核應(yīng)用困境的對策思考

　　盡管績效考核的深化應(yīng)用在電力企業(yè)面臨著以上種種困境，但我們可以通過轉(zhuǎn)變觀念、改革制度、完善設(shè)計(jì)、加強(qiáng)溝通等有力舉措，使績效考核在電力企業(yè)中大有可為。

　　1.轉(zhuǎn)變不適應(yīng)績效考核深化應(yīng)用發(fā)展的思想觀念

　　績效考核的深化應(yīng)用首先需要消除員工思想觀念的障礙，使員工從思想上接受認(rèn)同績效考核。

　（1）加強(qiáng)應(yīng)用前的宣傳。由于對績效考核及其作用缺乏一個(gè)完整清晰的認(rèn)識，其引進(jìn)與深化應(yīng)用可能引起員工思想的波動(dòng)。做好應(yīng)用前的宣傳引導(dǎo)工作，幫助員工對績效考核樹立清晰明了的認(rèn)識，從而解除員工的顧慮和擔(dān)憂。

　　一是要廣泛宣傳績效考核深化應(yīng)用對企業(yè)發(fā)展的重大意義。要讓員工從思想上認(rèn)識到，績效考核是現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)管理，提升績效的重要手段；是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)績效的必然選擇，是企業(yè)由粗放式發(fā)展向集約化發(fā)展過渡，由重視投入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暜a(chǎn)出，由過程控制轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程與結(jié)果并重的必由之路。要讓員工從思想上認(rèn)同，只有企業(yè)發(fā)展壯大，員工才能從企業(yè)發(fā)展中獲得實(shí)惠。

　　二是要認(rèn)真灌輸績效考核深化應(yīng)用對員工自我發(fā)展的價(jià)值。通過績效考核及其配套環(huán)節(jié)的實(shí)施，優(yōu)秀人才脫穎而出，高績效員工獲得獎(jiǎng)賞，激發(fā)員工求知上進(jìn)、求實(shí)創(chuàng)新的熱忱，同時(shí)也對其他員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使其他員工努力改進(jìn)自身績效，或通過調(diào)整找到合適于自身發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)自我良好發(fā)展。

　?。?）加強(qiáng)過程中的績效溝通。通過績效溝通使組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門和員工個(gè)人的績效目標(biāo)，同時(shí)使考核結(jié)果對員工行為產(chǎn)生積極影響，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效提升。一是要員工明確績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)的確立應(yīng)該是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程，領(lǐng)導(dǎo)與員工在溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上確立所要達(dá)成的績效目標(biāo)，使被考核者充分認(rèn)清和認(rèn)同自己所要達(dá)成的目標(biāo)。二是要增強(qiáng)績效考核的反饋。通過反饋、面談、溝通使考核者與被考核者就考核結(jié)果達(dá)成共識，讓員工通過考核不斷看到自身的進(jìn)步和認(rèn)清存在的不足，以便制定下一步績效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)也為下一周期的績效目標(biāo)確定提供依據(jù)。

　?。?）加強(qiáng)考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核需要與激勵(lì)、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)配套運(yùn)用，考核結(jié)果不能簡單作為工資獎(jiǎng)金的依據(jù)，而應(yīng)該充分與薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合起來，加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用，才能有效發(fā)揮其功效，否則績效考核就會流于形式?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用并不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，而是將考核結(jié)果作為今后績效改進(jìn)的依據(jù)。對于高績效員工，在獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上要適當(dāng)提高績效指標(biāo)，使其承擔(dān)更大的責(zé)任，以更大的壓力來促使員工不斷進(jìn)步；對低績效員工，懲罰不是目的，也非唯一手段，要幫助其制定改進(jìn)績效的計(jì)劃，通過加強(qiáng)培訓(xùn)，使之能夠勝任當(dāng)前崗位，或者將其調(diào)整到其最能發(fā)揮作用的崗位，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才資源的優(yōu)化配置。

　　2.改革不符合績效考核深化應(yīng)用要求的制度設(shè)計(jì)

　　電力企業(yè)要引進(jìn)深化績效考核，就必須破解當(dāng)前人力資源管理體制上的障礙，改革管理體制。

　　一是要改革績效考核機(jī)制?？冃Э己藨?yīng)擺脫傳統(tǒng)單純的“德能勤績”考核模式，徹底轉(zhuǎn)變績效考核作為發(fā)獎(jiǎng)金依據(jù)的體制設(shè)計(jì)，根據(jù)不同部門職能及崗位性質(zhì)設(shè)計(jì)出針對性強(qiáng)的KPI指標(biāo)體系，應(yīng)用360度全方位考核方法，將個(gè)人考核與部門考核結(jié)合起來，客觀公正地反映出員工的真實(shí)績效，并將績效考核與激勵(lì)、培訓(xùn)、晉升制度模塊有機(jī)結(jié)合起來，形成一個(gè)完善的制度體系。

　　二是要改革薪酬管理機(jī)制。能否有效激勵(lì)員工關(guān)系到績效考核的成敗，而作為有效激勵(lì)的手段，薪酬制度的設(shè)計(jì)至關(guān)重要。當(dāng)前電力企業(yè)職工的薪酬待遇與崗級直接掛鉤，員工薪酬水平主要依賴于職務(wù)的提升，未能以價(jià)值貢獻(xiàn)作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，績效因素所起的作用微乎其微。崗級之間差距不大，平均主義傾向嚴(yán)重，激勵(lì)作用有限。因而，改革薪酬制度設(shè)計(jì)，將薪酬待遇與崗級掛鉤轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合考慮崗級、績效，以績效為主的模式，適當(dāng)拉大收入差距，能者多得，多勞多得，有效激勵(lì)員工改進(jìn)績效。

　　3.完善不滿足績效考核深化應(yīng)用條件的指標(biāo)體系

　　一是指標(biāo)體系的建立要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持高度相關(guān)性。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。因而指標(biāo)體系要服從服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，與企業(yè)發(fā)展方向保持一致。換而言之，指標(biāo)體系是對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的合理多層分解。

　　二是指標(biāo)體系的建立要具有針對性。對員工工作所有方面進(jìn)行全面系統(tǒng)地考核，既操作困難，又容易導(dǎo)致不公平。無論何種崗位，其工作內(nèi)容總有其側(cè)重點(diǎn)，因而只需要抓住矛盾的主要方面，對重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行考核即可。目前應(yīng)用較為廣泛的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)，就是通過設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)來反映員工真實(shí)績效。在明確職責(zé)，編制崗位責(zé)任說明書的基礎(chǔ)上，通過對崗位目標(biāo)及工作內(nèi)容進(jìn)行分析，找出影響崗位績效的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　三是指標(biāo)體系的建立要具有操作性。指標(biāo)體系不僅建立復(fù)雜，其本身也很復(fù)雜。但指標(biāo)體系設(shè)置過于復(fù)雜，會造成可操作性不強(qiáng)，考核成本上升，各部門中心工作扭曲，忙于應(yīng)付考核，使得考核成為浪費(fèi)紙張。因而考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大，與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。此外，指標(biāo)體系的確立要與員工充分溝通，通過各個(gè)層級員工、管理人員廣泛參與，才能獲得認(rèn)同，確?？冃е笜?biāo)體系設(shè)計(jì)公正公平。