本文作者及其同事在擔(dān)任企業(yè)組織和文化變革顧問(wèn)期間，發(fā)現(xiàn)數(shù)以百計(jì)的客戶(hù)一再掉入這些陷阱。為此，他們積極尋找到一些方法，可以幫助企業(yè)高管避開(kāi)這些陷阱。

         行為陷阱1

        目標(biāo)設(shè)定不到位很多企業(yè)高層只管宣布重大的變革方向或新目標(biāo)，卻對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)只字不提，既沒(méi)有可靠的計(jì)劃，也沒(méi)有明確由誰(shuí)負(fù)責(zé)。結(jié)果，像“明年我們將減少40%的現(xiàn)金使用量”、“我們將大幅減少列車(chē)事故”這樣的豪言壯語(yǔ)都淪為空談。

         行為陷阱2

         聽(tīng)任下屬各自為政部門(mén)經(jīng)理最關(guān)注的總是自己部門(mén)的績(jī)效，他們喜歡把提高組織整體績(jī)效的責(zé)任“授權(quán)”給已不堪重負(fù)的高管，而高管們一般也不拒絕。部門(mén)主管“視野狹隘”尚有情可原，他們要為自己的工作付出，而且獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一般都與他們各自的職責(zé)和業(yè)績(jī)掛鉤。但為什么高管要越俎代庖呢？這是因?yàn)楦吖軅儾恍湃蜗聦?，不愿意放?quán)。

         行為陷阱3

         與內(nèi)部專(zhuān)家和外部顧問(wèn)串通在過(guò)去50年中，企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)家和外部顧問(wèn)的工作量增加了20？40倍，他們的工作范圍也大大擴(kuò)展了。但是，他們大多數(shù)人仍用過(guò)去那種有漏洞的協(xié)議去糊弄管理者，這種協(xié)議承諾為企業(yè)提供“產(chǎn)品”（如新的系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃或公司戰(zhàn)略），甚至可以負(fù)責(zé)落實(shí)，但對(duì)結(jié)果概不負(fù)責(zé)。既然這樣，客戶(hù)公司的高管為什么還與他們串通一氣呢？因?yàn)樵O(shè)定明確的、可衡量的目標(biāo)會(huì)給高管的聲譽(yù)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗仨氃谠O(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中扮演更積極的角色，而把項(xiàng)目交給內(nèi)部專(zhuān)家負(fù)責(zé)或?yàn)橥獠款檰?wèn)開(kāi)出巨額支票，自己就可以坐享其成，高枕無(wú)憂。

         行為陷阱4

         在無(wú)休止的準(zhǔn)備中坐等每當(dāng)高管要求下屬提高銷(xiāo)售額、加快周轉(zhuǎn)、降低成本、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或進(jìn)行其他必要的改進(jìn)時(shí)，常常會(huì)得到這樣的回應(yīng)：“行啊，但首先我們必須……”接下去的話可能是：進(jìn)行人員培訓(xùn)，做市場(chǎng)調(diào)研，找人接替退休的骨干，啟用新系統(tǒng)，找一些客戶(hù)成立焦點(diǎn)小組，引入六西格瑪系統(tǒng)，建立更具變革性的組織文化，等等。

        領(lǐng)導(dǎo)者很少利用現(xiàn)有的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)來(lái)提升績(jī)效，因?yàn)樗麄兇蠖荚敢庀嘈?，在現(xiàn)有資源條件下自己已做到最好了。為了保全自我，他們會(huì)說(shuō)，如果不增加新資源，他們就無(wú)法取得更好的業(yè)績(jī)。

        這些陷阱的確會(huì)嚴(yán)重危害組織的生產(chǎn)效率，但只要你愿意正視它們，你就能跨越它們。首先回想一下自己最近有沒(méi)有過(guò)類(lèi)似行為。然后，試著將自己推出舒適區(qū)，嘗試一些更有效的方法。管理層從自身做起進(jìn)行一些小規(guī)模試驗(yàn)，常常最有帶動(dòng)作用。當(dāng)然，這類(lèi)試驗(yàn)必須符合三條標(biāo)準(zhǔn)：第一，能很快產(chǎn)生看得見(jiàn)的、扎實(shí)的成果（也就是說(shuō)，它不只是停留在啟動(dòng)階段）；第二，失敗的風(fēng)險(xiǎn)極小；第三，范圍有限，能證明試驗(yàn)行為和結(jié)果之間存在明確的、無(wú)可辯駁的聯(lián)系。